《《精编》领导与管理执行力特别训练》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》领导与管理执行力特别训练（92页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、领导与管理执行力特训 赢 危机意识 言行一致 执行力 沟通 团队精神 团队执行效益 凡是相信自己一定会成功 开源 节流 企业赢的关键 高效率执行力团队六大关键 1 建立共同的目标与愿景2 建立标准化规范制度3 塑造优良的企业文化4 建立无障碍的沟通环境5 建立有魅力的领导风格6 建立公平 公正 公开的绩效考核制度 员工为什么没有绩效 员工不知为什么该做这件事 目的why 员工不知道该如何做这件事 方法 员工不知道该做什么事 标准 规范 员工觉得你的做法行不通员工决自己的做法比较好员工觉得其它事情更重要员工的努力的不到任何回报员工觉得自己正照着你的指示在做事 员工没有做该做的事却得到奖励员工做了
2、该做的事却受到惩罚员工觉得做对事反而会惹来麻烦即使员工表现差劲也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的障碍员工受限于个人能力员工个人问题没有员工办得到 员工为什么没有绩效 团队 teamwork Togather一起进行目标 画图 Everyone每个人Achieve完成More更多 教授装石头 Goal 单元一 主管应扮演角色 有效執行力团队的要素 明确目标 绩效管理系统 计划执行的技巧 沟通技巧决策技巧解决问题的技巧 成员关系 决定团队的整体效能 发挥优势 取长补短 1 1 2相安无事 彬彬有礼 1 1 2貌合神离 问题成堆 0 1 1 2双方斗气 躺倒不干 1 1 0矛盾激化 互相拆台
3、1 1 0 GE变革的带头人 韦尔奇 企业没有成效 源于领导者能力不足 单元一 主管应扮演角色 CASH法則 领导力 变革力 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程 它是一种影响他人或群体实现目标的能力 领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 领导人员特质 1 主管是劳心而不是劳力者 2 主管是 人才 而不是 人手 3 主管不是 主官 4 主管是既 管 又 理 的人 5 主管是负责单位绩效的人 6 主管是综合各方关系的人 决策层 管理层 操作层 现代企业 调研咨询 宏观 战略 中观 策略 微观 战术 民主决策 发布命令 高层管理 中层管理 基层管理 技术开发 物流作业 市场营销 确定
4、目标 制定计划 拟定方法 管理者的角色定位 SWOT企业图 主管与部属的区别在哪里 单元一 主管应扮演角色 管理的五项工作和内容 管理的五项工作计划组织协调控制监督 管理的五项内容人员资产 设备工作流程信息时间 要领导不要管理 山姆威顿story四现 定立标准 1 以顾客为导向2 走动式管理3 追求卓越4 以身作则5 授权不弃权6 绩效管理淘汰机制 领导者与管理者 管理与领导的区别 停止管理 开始领导 领导 带领 指导面向变革 建立新目标 配置人员 鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事 抬头望路 领导是拉力 管理 管制 理顺在预定的目标下 从事规划 预算 组织 人事 控制及问题的解决管理基于事
5、和规范化正确地做事 低头拉车 管理是推力和支持力 认识领导 领导风格 单元一 主管应扮演角色 预警即时公平持续 惩戒的烫炉原则 单元二 主管管理技能提升 什么是管理执行力 1 执行是一门学问 它是企业经营战略的内在组成部分 2 执行是企业领导者的主要工作 3 执行应当是企业文化中的核心元素 4 目標達成的依據 单元二 主管管理技能提升 一 领导的作用 上梁不正story 领导的行为最终是企业的行为 1 了解你的企业和员工 方法 深入基层进行了解 作用 沟通 考察 培训2 要具有 情感强度 带人要带心3 直接领导重大项目 活动4 领导者的行为决定他人的行为 引导 单元二 主管管理技能提升 二 营
6、造执行文化当一家企业出现问题的时候 领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革 1 根本目的 改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行为 2 核心问题 提高责任感 负起责任来 3 过程简述 明确目标 西裝 讨论实现这些目标应当具备的条件 追踪控制 奖惩 人事调整 4 实践是建立执行文化的有效方法 思考不能使我们养成创新的实践方式 而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式 如何提高执行能力 单元二 主管管理技能提升 三 运用目标管理1 目标的特性 可测性 挑战性 可实现性 要有期限 2 目标的设定 公司目标由领导者设定 在相关职能和层次上要把公司的目标分解为本单位的目标 设定目标的办法
7、 3 执行目标 分工到部门 人员 制定阶段计划 建立控制机制 检查 指导 汇报 纠正 4 评估与奖惩 四 团队管理1 团结协作的关键 员工要开诚布公地彼此分享资源 2 管理工作的核心 解决好个人和集体之间的关系 有共同的价值观 才能统一团队的步调 3 团结合作的重要性4 建立价值观的有效方法 编成故事 海尔 5 建立企业与员工的忠诚 6 信守承诺是管理者的第一要求 注意心灵 承诺 单元二 主管管理技能提升 如何提高执行能力 如何提高执行能力 五 建立学习型的组织 戈巴乔夫sony 六 跟进追踪 报表运用 东元电机我孙子厂 1 作用 PDCA循环的重要环节 2 方法 制定各项具体措施 建立定期检
8、查 汇报 讲评制度 深入现场 及时解决 瓶颈 问题 关注细节 单元二 主管管理技能提升 如何提高执行能力 七 指导 提高员工的能力和素质1 首先观察一个人的行为 然后向他提供具体而有用的反馈 三拍干部 四现 2 提出一些一针见血的问题 可以迫使人们进行更为深入的思考 3 注意对能干却行为差 配合差 对工作带来障碍 的下属的指导方法及处理 沃尔玛管理 单元二 主管管理技能提升 M2高度重要低度紧迫 M1高度重要高度紧迫 M4低度重要低度紧迫 M3高度紧迫低度重要 重要性 高 紧迫性 高 时间价值矩阵 艾森豪定律卡內基ABC法則 单元二 主管管理技能提升 M2防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘
9、新机会规划 休闲 M1危机急迫的问题 有期限压力的计划 M4繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 M3不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 重要性 高 紧迫性 高 时间价值矩阵事务分类表 单元二 主管管理技能提升 1 重要且紧急的事2 重要但不紧急的事3 紧急但不重要的事4 不紧急也不重要的事5 认清每项工作的时效性 紧急 重要6 准备随身可携带的笔记本和笔 以便记录工作事项 计划的要领 排列优先级 单元二 主管管理技能提升 7 把工作表分成急件及缓件 先着手处理 急件 8 快下班时 把当日未完成的工作 加上新的项目 再依轻重缓急排
10、列好9 每天检讨 是不是把轻缓的事作完 而留下急件10 找出自己不能完成重要工作的原因 再针对原因 一个个解决 11 强迫自己习惯于每天列工作表 如果一时分不出事情轻重 可以和主管商讨斟酌 以符合公司的工作步调和需求 计划的要领 排列优先级 单元二 主管管理技能提升 日程计划的步骤 价值观与目标 专案计划 当月总任务表 当月预定事项 前日事项未完成 当日待办 近日需备事项 当日所有待办事项 A B C1 2 3 行动 描绘时间管理的蓝图 实作篇 授权步骤模式 授权标的确定 选择授权对象 5w2h事件要求与限制 跟催与检核 成果检讨与改善 单元二 主管管理技能提升 有效授权 1 选择有意愿 有能
11、力 或潜力 的员工2 明确目标而不强求方法 职 权 责定义 3 指明权力范围 产生互信 4 告之他人授权已发生5 检查工作进度 向员工提供建议 長平之戰趙括40萬兵 单元二 主管管理技能提升 有效授权 6 帮助员工总结经验教训7 初次授权期望值不可过高8 有授权失败的应变措施 避免逆向授权 列出你日常需要授权 单元二 主管管理技能提升 马斯络理论 生理需求 自我实现需求 自尊需求 社交需求 安全需求 激励理论的应用 麥克喬丹story 单元二 主管管理技能提升 激励理论的应用 麥克喬丹story 单元二 主管管理技能提升 双因素X Y理论 激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职 保健因素工
12、作环境薪金公司制度安全感人际关系 X区域 Y区域 单元二 主管管理技能提升 十六项非物质性激励方法 1 公开场合 给优秀的员工衷心赞美2 对表现出色的员工 让他们分享成就3 容许下属表达意见 提出询问和报告 重视他们的存在4 帮助表现出色的下属出席重要会议 并鼓励他们在会上发言5 重视下属给予的批评 或许他们提出意见的目的是因为不安现状以求晋级 但他们的进言是值得留心的 单元二 主管管理技能提升 十六项非物质性激励方法 6 鼓励员工提出和自己完全相反的意见 达到全面研究事情发展的可能性7 抽空和下属共进晚餐 喝咖啡 了解彼此的性格 降低发生误会的可能性8 花些时间跟下属聊天 借此建立良好关系9
13、 和下属讨论他们的理想和目标 衡量他们的潜质是否能如愿以偿地得到全面发挥 并以朋友的身份给些忠告和意见10 提议下属学习更多有关工作的技能 尽力给他们学习的机会 单元二 主管管理技能提升 十六项非物质性激励方法 11 给下属参与制定工作目标及任务的机会 使他们知道工作充满新意12 将优秀的下属介绍给公司高层人员认识 并使他们的出色表现受到关注13 顾及下属的感受 尤其是在他们犯了错误时 别以杀一儆百的方法对待 否则不仅令他们下不了台 而且其他下属也不会欣赏你的做法 单元二 主管管理技能提升 十六项非物质性激励方法 14 鼓励下属发挥本职工作以外的才能 或许有更适合的任务和工作给他们15 鼓励和
14、帮助下属设定目标 充分发挥潜质16 让下属在其亲朋面前脸上有光 单元二 主管管理技能提升 工作改善的步骤 E C R S1 选择应改善的工作 九宫图法 太阳线法 两面分析法 2 现有方法的分析3 检讨现有方法并想出改善方案4 拟订详细方案计画5 实施与评估 SMART工作效率改善 单元二 主管管理技能提升 不制造不良的检查 同安洋傘TOYOTA汽車JIT 传统 缩小管理循环圈 单元二 主管管理技能提升 工作改善的原则 1 工程流程改善 E C R S 沃爾瑪麥當勞STORY2 救火类问题 标准化 人人有定责 事事有定规 物物有定位 地地有定点 3 发现类问题 现况分析 九宫图分析法 4 预测类
15、问题 图表运用 愚巧法 脑力激荡 SMART工作效率改善 单元二 主管管理技能提升 人才是企业最重要的资产 生产 行销 人资 研发 財務 组织结构确立 企业定位 训练需求 系统规划训练内容 单元三 強將手下無弱兵 美国钢铁大王安德鲁 卡内基 AndrewCarnegie 曾有一句名言 带走我的员工 把工厂留下 不久之后工厂的地板就会长满杂草 拿走我的工厂 把我的员工留下 不久之后我们会有个更好的工厂 部属的培育与启发 单元三 強將手下無弱兵 步驟 先拟定训练计划表做工作分解表3 使一切东西准备妥善 整理工作场所 4 善用四阶段法来教导 假使学习者未曾学到 乃因教导者未曾教他 工作教练步驟 单元
16、三 強將手下無弱兵 训练谁 训练何种工作 何时完成训练 训练预定计划要考虑事项如下 项目 现在作一分训练表 依个人要部属职务应学习的工作来做准备要授权的来做依新人应该在岗位中应学习的工作来做 工作分解并不是将所想到的每一细小步骤 要点 动作和注意事项全部都写出来 也不是工作说明书 更不是给作业员的工作指导单 它是教导者自己的备忘录 不是写给别人看的 何谓工作分解 如何有效做好工作教练 首先要亲自将要教导的工作亲自做一次 并依下列方法将主要步骤一步一步找出来 做第一个主要步骤考虑该主要步骤 请自问自答 工作是否进行了一个段落 做了什么事 它是不是主要步骤 将它写在工作分解表上面 照上述的顺序 考虑其它所有步骤依序全部寫出 工作分解 A 主要步骤 如何有效做好工作教练 工作分解 B 要点 参考工作分解表 要点是能正确执行一个步骤的锁钥 它是完成某一步骤有关成败 安全 易做的事项 指怎么做 如何有效做好工作教练 工作分解表No 工作 材料 工具 工作分解表 范例 No 001 作业名称 灯头 接线用品 小刀 起子 灯 工作教导 I 的四个阶段 第一阶段学习准备 使他平心静气 告诉他将做何种工
