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1、 目标确定 时间管理及解决问题的方法 一 授课对象 全省团险业务骨干二 学习目的 提高工作绩效 提升解决问题的能力三 授课方式 讲授 分组讨论 案例分析四 课时 1天 7课时 目标管理 BINGO 目标确定路线图 一 目标确定的SMART原则二 目标确定的练习1 请写出生活中的近期目标2 请写出工作中的近期目标三 目标标准的特征四 目标管理的特点1 注重系统方法2 强调员工参与3 强调结果4 强调目标的激励作用 目标确定路线图 五 工作动机分析1 财务动机2 表彰和称赞的动机3 责任的动机4 人际关系的动机5 升职的动机6 工作成就的动机六 编制行动计划 目标SMART练习 请你写出你生活中的
2、近期目标请你写出你工作中的近期目标 目标的SMART原则 目标要具体 明确目标要可量化目标要具有挑战性 可达性目标要实际目标要有时限 目标标准的特征 基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字 可以达到经过同意确定有时间限制标准可变 目标管理的特点 注重系统方法长目标与短目标 大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用 动机分析 能力是你能做某件事 动机决定你做什么 态度决定你能把这个事情做得有多好 动机是一切 你可以做两个人的工作 但是你不能是两个人 相反 你必须激励生产线上的每一个人 使他激励他所领导的下属 行动计划 人们不愿做计划的原因相
3、信自己没有时间做计划对于自己能做与不能做的事情有错误的想法和观念过分乐观拖延缺乏洞察力 测测你的工作动机是什么 行动计划 人们不愿意做计划的原因缺乏理智和表达能力缺乏灵活性 自由性紧急问题环境障碍 我们计划越合理 对我们实现个人生活目标越有利 计划意味着目标的准备 如果你对工作作出计划 那么最大的优点就是 计划意味着赢得时间 时间管理 路线图 一 时间管理的目的1 正确的时间观2 正确的时效观3 正确的时机观二 时间管理的发展历程1 第一代时间管理论 便条与备忘录2 第二代时间管理论 行事历与日程表时间不够用的原因如何作好时间管理个案分析结束语 路线图 3 第三代时间管理论 讲求优先顺序4 第
4、四代时间管理论 重点在于单位时间价值管理三 时间的 小偷 1 控制不力2 计划不当3 信息传递的问题4 决策不果断5 组织混乱6 指挥失当 路线图 四 如何做好时间管理1 合理有效地分配时间2 四象限 时间管理法3 怎样处理 救火 现象 1 科学全面做计划 2 严格计划控制过程 3 及时处理已出现的 救火 问题4 现代人的时效观5 现代人的时间成本观 路线图 六 个案分析与研讨 1 吴主任的难题2 时间管理自我诊断七 总结 做好时间管理的真正涵义 树立正确的时间观树立正确的时效观树立正确的时机观 时间管理发展历程 1 第一代时间管理论便条与备忘录2 第二代时间管理论行事历与日程表3 第三代时间
5、管理论讲求优先顺序4 第四代时间管理论重点在于单位时间价值管理 时间的 小偷 控制不力电话打扰不速之客信息资料不全缺乏自我约束不善于拒绝 时间的 小偷 计划不当试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 消防救火 式 危机型 管理没有目标 优先次序 每日计划搁置未完成的任务 时间的 小偷 信息传递的问题频繁的会议信息不足 或不清 或过多 时间的 小偷 决策不果断优柔寡断拖延 时间的 小偷 组织混乱混淆职责与职权办公桌杂乱无章指挥不力无效的授权 如何有效规划时间 1 全方位的了解自己的角色 责任 工作内容 2 自我诊断 3 设定目标 周详计划 制定完成期限 4 排定每日工作的优先顺序 轻重缓急 四象
6、限 时间管理方法重要 2 重要不紧急l周工作计划与总结l寄信函l人际关系的建立l积累准客户量l培养自己的能力4 不紧急不重要l小事与私事l聊天l浪费时间 找东西 l看电视连续剧不重要 1 紧急重要l紧急状况 理赔 l每日的工作计划与总结l限期内完成工作l应付大的客户l晨会 出勤l每日拜访 3 紧急不重要l不速之客的突然拜访l某些电话l某些会议 时间管理方法论 一 此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完成 取决于该项工作的急迫性管理今天的时间 运用第4代时间管理 4象限工作法管理明天的时间 运用第二象限管理法总结昨天的时间 总结经验 吸取教训 改进措施运用时间管理表记录你的时间计算
7、你的时间平衡你的时间分配你的时间 时间管理方法论 二 集中时间解决第二象限的重要事项善于运用零星时间 增加时间利用效率系统管理你的时间 善于用好别人的时间以人为本使用时间充分运用现代管理工具 提高时间利用效率 怎样处理 救火 现象 方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见分析原因 制定对策严格信息管理 采取预防措施 防患未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点 设立控制检查人检查计划进展情况 健全各类检查信息反馈表预防可能发生的问题 做好必要的应急措施 怎样处理 救火 现象 方法三 对已出现的 救火 问题及时处理 不要拖延及时总结 将例外问题转入例内管理 现代人的时效观 现代人
8、的时间成本 T E O V T 个案分析与研讨 吴经理的难题 吴经理 36岁 中专学历 丈夫在一家私营企业任副厂长 有一个10岁的女儿 1997年3月入司 历任业务员 业务科长 2000年7月晋升为支公司经理助理 晋升为经理助理以后 吴经理工作很忙 还要照顾家庭及接送女儿上学 另外还利用业余时间参加夜校 学习计算机应用等 吴经理每天都提前半小时到公司 帮助内勤整理保单 开完早会后 处理公司内部事务 找下属谈心 打电话回访客户 文件归档 下午陪同新分配来的业务员展业 每周一下午还要参加周经营分析会 个人展业只能利用晚上和假日 个人业绩很不理想 星期天也很少休息 家人怨声载道 丈夫不同意她再做经理
9、 吴经理也开始动摇 不知所措 吴主任的难题 问题 1 吴经理现在遇到了什么问题 如何解决 2 您认为 吴经理有哪件事经常会对个人生活产生重大正面影响 但却迟迟未行动 在事业上有哪件事会产生同样的效果 3 给吴经理做时间规划 时间管理的要点 1 适当授权 事半功倍2 敢于说 不 3 合适的时间做合适事情 时间管理诊断 今天你做了哪些有意义的事 今天有哪件事是在适当的时间内做的 今天工作中最大的干扰是什么 为什么产生这些干扰 干扰可控制 排除吗 今天浪费时间最严重的3件事是什么 今天做了哪些不需亲自动手的事情 今天花了多少时间做重要的事 从明天开始 如何做才能改进时间利用的效果 时间既是个常数又是
10、个变数 聪明者 利用时间愚蠢者 等待时间劳动者 创造时间懒惰者 丧失时间有志者 赢得时间 无为者 放弃时间求知者 抓紧时间闲聊者 消磨时间勤奋者 珍惜时间自满者 糟蹋时间 你热爱生命吗 那么别浪费时间 因为时间是构成生命的材料 富兰克林与大家共勉 解决问题的方法 省分公司培训中心张学芳 解决问题的方法 路线图 一 了解 问题1 什么是问题 2 目前公司普遍存在的问题有哪些 二 为什么要谈 解决问题 1 问题普遍存在2 解决问题的能力是区分公司强弱的关键 解决问题的方法 路线图 一 了解 问题1 什么是问题 2 目前公司普遍存在的问题有哪些 二 为什么要谈 解决问题 1 问题普遍存在2 解决问题
11、的能力是区分公司强弱的关键 解决问题的方法 路线图 三 解决问题的流程1 首先是解决心态问题2 解决问题的 五步法 四 解决问题的方法1 脑力激荡法2 SWORT分析法3 决策分析法4 鱼骨图 解决问题的方法 路线图 五 对付大的 难以下手的问题1 盯住目标2 把任务拆开来看3 从后往前计划行动方案4 潜在问题分析六 全面 立体地看问题 一 打破 隧道思维 1 走出思维的误区2 思维模式的再建 二 不再说办不到 不可能 三 在说 问题很明显 的时候 停一停 四 向你的假定挑战 为什么要谈 处理问题 解决问题是区分公司强弱的关键每一个员工的使命每个人都知道在哪里如何使用自己的精力决定一个人能干与
12、否的主要标准争取主动对本职工作的热心程度独立工作的能力解决问题中的灵活性与独创性 问题就是现状与结果之间产生的差距 解决问题 五步法 点明问题问题分析决策分析选择最佳解决方案执行 面对问题时 我们的行为倾向 因情绪上卷入太深而看不清问题过早地下结论钻进牛角尖里出不来在解决不了的问题上纠缠不清 因而看不清解决问题的方法把个人意见与分析问题混为一谈被禁固在规章制度里问题不成危机就不能解决指责别人 留神自己的 膝跳 反射 一个让我们觉得不通情达理的客户一种扰乱我们全天计划的意外事件一个拒绝与我们合作的同事 当这些不愉快的事情出现时 你该怎么办 给您的建议 停一下 喘口气建立一个 缓冲地带 在行动之前
13、先动脑子管住你的嘴控制你的肢体语言 我们要解决的问题是什么 点明问题 点明问题是解决问题的一半 点明问题是指能够抓住关键性问题点明问题要掌握如下方法 选择目前存在或正在发生的问题用正确的水平来陈述问题确定点明的问题符合以下标准明确 具体不附加原因不附加解决的方法和结论 如何描述问题 确认 我们所试图解释的是什么地点 我们在何处观察到的时间 什么时候发生的广度 有多严重 范围多广 决策分析 良好决策的要素 特殊事项的要求选择方案的评估方案后果的了解决策声明决策目标必要目标需要目标 关于决策分析的几点建议 把眼光放在最后的结果上对问题做通盘考虑向前看想象问题解决以后的收益打能打赢的仗 解决问题的工
14、具 Z 形图脑力激荡法综合分析 SWOT模式鱼骨图决策分析法最优化决策模型 Z 形图 脑力激荡法在某一短时间内大量收集来自不同人的想法 点子和信息 脑力激荡法 脑力激荡法的规则 禁止批评思维尽可能活跃想出大量主意 允许合并和发挥全部记录下来 脑力激荡法的好处 鼓励创造性思维避免由于评价而导致有人沉默不语时间短 见效快 收集信息全看问题多层面 多角度 更客观意见看法越多 产生好主意的可能性越大补充 改进 综合他人意见保有所有点子 以备回顾或不时之需 脑力激荡 客户投保的忧虑 脑力激荡 与大客户接触的技巧 鱼骨图 鱼骨图又称 要因分析图 是将造成某种结果的众多原因 以系统的方式进行图解 找出之间的
15、因果关系 鱼骨图 SWOT分析法 SWOT案例分析 魏明的难题 SWOT案例分析 与平安外勤的 非常接近 对付大的 难以下手的问题 盯住你的目标把任务拆开来看从后往前计划行动方案潜在问题分析 对付大的 难以下手的问题 多案并举法投石探路 暴露矛盾分解工作 化解困难不拒绝小成功 必以小胜求大胜先做紧急 迫切的事情 把压力减下来从难题的容易因素入手改变方向 从另外的途径上寻找方法授权给有能力的下属借助外力 形成冲击波冷处理 如何对待所谓 问题员工 别让情绪主导别拖延处理别只说有问题尽量别用电话处理问题别妄想 一步登天 别偏私别歧视别把自己塑造成不会犯错的神 全面立体地看问题 一 打破隧道思维1 走
16、出思维的误区2 思维模式再造二 不再说办不到 不可能三 在说 问题很明显 的时候停一停四 向你的假定持挑战 走出思维的误区 刻舟求剑墨守成规惟上惟书惟风打破墨守成规的思维桎梏 人的智慧发展才能海阔天空 走出思维的误区 拔苗助长主观武断违背客观规律 以自己的主观想象作为思维判断的依据 从而造成决策失误 走出思维的误区 瞎子摸象以偏概全训练发散性思维 博览群书 扩大知识面 培养用整体的观点 全面的观点看问题的能力和习惯 走出思维的误区 守株待兔思维定势摆脱思维定势的消极影响 最有效的办法是 回过头来想一想 即采用逆向思维法 走出思维的误区 有色眼镜先入之见晕轮效应刻板效应检查一下头脑中的固有经验是否过时 或是否有了错误 以便尽可能地避免由先入为主而变成固执已见 走出思维的误区 跟从感觉盲从时髦思维惰性盲目被权威左右增强创新意识和自我意识 用智慧和思想去改造世界 走出思维的误区 当局者迷井蛙观天 横看成岭侧成峰 远近高低各不同 不识庐山真面目 只缘身在此山中 跳出局外 做个清醒的旁观者吧 走出思维的误区 海市蜃楼假象错觉对事物的观察表面化错觉把假象当真相无知导致人们无法判断真假练就有冷静的头
