《《精编》项目性销售流程管理的策略培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》项目性销售流程管理的策略培训课件（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目性销售培训 培训设计架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 三种典型模式 典型案例 中航 典型案例 学校 典型案例 经销商 大客户销售 项目性销售 渠道销售 项目是由一系列具有开始和结束日期 相互协调和控制的活动组成的 通过实施活动而达到满足时间 费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程 国际标准化组织 ISO 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动 项目性销售与一般大客户销售有明显区别 项目性销售 一般大客户销售 阶段性采购 采购周期长 规律性差 决策流程和决策
2、组织复杂 信息不透明 连续性采购 采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明 项目性销售失败的三种常见原因 无法推动项目 深陷信息孤岛 症状 找不到真正的决策人 理不清项目小组内部成员间关系 搞不懂客户的真实需求 不知道竞争对手的动向 症状 找到了真正的决策人 却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系 面对竞争对手的步步紧逼却束手无策 无法控制局面 症状 好不容易与决策人建立起关系 却面临中途换人 前功尽弃 眼看着就要签单 半路却杀出个程咬金 横刀夺爱 培训设计架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八
3、合同签订九 项目销售管控 项目性销售中技巧与策略的关系 策略 做什么 技巧 怎么做 重要结论 项目性销售过程中 策略比技巧更重要做正确的事比正确的做事更重要 项目立项 初步接触 技术突破 商务突破 现场投标 合同签订 培训设计架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 提高效率 聚焦资源 通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上 通过对项目立项这一时间节点的把握 可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置 而全力以赴的运作那些已经启动的项目 提高我们的效率 控制费用 把
4、项目立项作为开始使用费用的起始点 可以帮助我们控制销售费用 为什么要建立项目立项的里程碑 项目线索与订单的关系 项目线索 潜在客户 10 意向客户 5 洽谈客户 3 成交客户 1 订单 获得销售线索的策略 结网法 老客户介绍 专业项目网站信息 行业展销会 销售同行介绍 行业网站新闻 品牌商资源 省市级 国家级技能大赛 招投标公司介绍 客户网站新闻 政府网站新闻 遴选项目的原则 遴选原则1 所选择的对象必须有一定的购买能力 2 该对象对购买行为有决定 建议或反对的权力 3 该对象有这方面 产品 服务 的需求 课程设计与系统架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接
5、触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 到达初步接触阶段的五个检验标准 找到接受我们的人 在客户组织内部寻找接受我们的人 了解客户采购组织 寻找并利用线人与教练 了解客户关键性采购信息 找到不同阶段的关键决策人 绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息 即KI Keyinformation 准确的找到不同阶段的关键决策人 组织分析的三个层次 由表及里 中层 项目决策小组构架 里层 项目决策小组中的每个人角色 立场 性格 需求 外层 影响项目决策小组的外部力量 不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一
6、 组织分析 确定采购小组管理层级 决策层 管理层 操作层 校长 系部主任 资产部主任 主管副校长 专业骨干老师 项目决策小组 决策流程 实训处主任 设计师 上级主管 职能部门 业主上级单位 研究项目采购组织的模型 采购小组成员立场 B 死敌 blocker 坚定的支持竞争对手 为对手摇旗呐喊 通风报信 暗中运筹 C 教练 champion 坚定的支持我们 为我们摇旗呐喊 通风报信 暗中运筹 S 支持者 supporter 态度上支持我方产品或方案 N 中立者 neutral 公事公办 或漠不关心 不偏向于任何一方 E 对立方 enemy 态度上不支持我方产品或方案 如何防止被客户 忽悠 相信证
7、据 发展教练 交叉验证 全局观 教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋划策 教练帮助我们的四大理由 1 2 3 4 与销售人员投缘 认可我们的品牌与产品 利益驱动 与竞争对手敌对 什么是需求 期望 现状 不满 需求 期望 现状 满意 激发客户需求 明确需求 隐含需求 证实能力 展现价值 激发需求 证实能力 展现价值 如何发现客户需求中的关键需求 探询事实 假设 验证假设 如何探寻事实 学会提问 开放式问题 封闭式问题 善于发现客户关键性反常细节 销售人员应养成 十万个为什么 的习惯 课程设计与系统架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务
8、突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 认知 利益 情感 认知 使客户充分了解公司的品牌 产品 服务 信誉 业绩 价格 定位 引导客户产生信任感 认知是客户关系的基础 认知分组织认知和个人认知利益 组织利益 组织目标 投资回报等个人利益 前途 事业 名誉 收入 家庭 爱好 关系平衡情感 欣赏 信任 感激 感恩 陌生客户 熟悉客户 关系客户 技术突破 什么是关系 技术突破阶段的阶段目标 我定规则 招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写 屏蔽对手 获得资格 以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格 到达技术突破阶段的三条检验标准 帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法 技术交流 业绩展示 产
9、品介绍 工厂参观 权威推荐 产品展示与测试 合争策略 为了争取共同的利益而与竞争对手合作的策略 设置壁垒 对独有技术参数 专利技术 独有功能给予高分 根据公司规模 实力 行业业绩为对手设置进入门槛 对价格 付款方式 服务能力等我方具备优势的要素给予高分值 技术壁垒 商务壁垒 建立信任 是否值得信赖是否成熟稳重是否专业是否有威望 组织信任 个人信任 是否有实力是否有品牌是否有相关成功案例是否能提供更多价值 课程设计与系统架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 到达关系突破阶段的检验标准 获得承诺
10、 获得招标小组中主导力量的支持与承诺 竞争态势分析 竞争三原则 原则二 拉拢中立者 原则一 消灭反对者 原则三 扩大支持者 了解客户圈子与内部政治 老乡圈 同事圈 同学圈 共同爱好圈 战友圈 亲属圈 死党圈 领导圈 有中国人的地方就有政治 满足客户的个人需求 建立利益链接 不怕领导讲原则 就怕领导没爱好 商务壁垒 技术壁垒 分割订单 负面案例 调虎离山 引狼入室 延迟招标 暗渡陈仓 设计竞争策略 课程设计与系统架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 到达现场投标阶段的检验标准 标准 参加现场投
11、标并最终在竞标中胜出 投标前的准备与策划 探听内幕消息 制定目标与投标策略 商务条件 技术方案 策划行动方案 确定人员分工 撰写投标文件 商务条件 技术方案 购买标书与理解招标文件 课程设计与系统架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 到达合同签订阶段的阶段目标 合同签订 与客户签订正式合同和技术协议 合同签订阶段的策略与方法 公司可以从以下三个方面提高利润 1 销售人员卖出更多的产品 增项 2 不断降低营运成本包括营销成本 3 以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格 谈判创造利润 品牌的力量技术的力量专业的力量关系的力量情报的力量压力的力量技巧的力量素质的力量 谈判的八种力量 课程设计与系统架构 一 关于项目性销售二 项目性销售是有规律可循的三 项目立项四 初步接触五 技术突破六 商务突破七 现场投标八 合同签订九 项目销售管控 项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩 项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架和辅助销售的工具 项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标 理清思路 项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查 及时发现工作中的疏漏 最终形成一种正确的思维习惯 项目性销售管理体系能够帮助我们建立一种团队内部沟通的标准化语言 使信息沟通更加顺畅
