《精编》连锁企业员工绩效管理

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1、连锁企业员工绩效管理 第七章 第一节 绩效管理的系统设计 薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员 在工作的头两三年 他的销售业绩的确不尽人意 但是 随着对业务的熟悉 社会实际范围的扩大 他的销售额开始直线攀升 到第三年年底 他根据与同事们的接触 估计自己当属全公司的销售冠军 不过 公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩 避免造成相互比较 影响人际关系 所以薛枫不能够肯定 去年 他干得特别出色 10月底就完成了全年的销售额 但销售部经理对此却无动于衷 尽管工作上很顺利 薪水也不低 但小薛总觉得自己的劳动没有 得到应有的回报 公司从来都不公开每个人的业绩 也从不关注营销员个人的销售业绩 他

2、听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动 公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报 评价 并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励 特别让薛枫恼火的是 在上星期与经理的谈话中 经理以这是既定政策 是公司的文化特色为由 拒绝了他的建议 因此 当猎头公司与他接洽时 薛枫毫不犹豫地辞职而去 目前许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题 在许多公司里每月例行的公事就是进行月度 年度绩效评估 但业绩评估的最终目的却是为评判发放奖金的额度而不得不进行的一项工作 绩效考评不但没有起到提高员工的工作效率 促进公司业绩提升 让员工清楚企业对他的期望的作用 而且引起了许多员工的抱怨 并且再也不把

3、绩效考核当回事 甚至造成人才流失 有些公司看到了其副作用 干脆停止了绩效考核的工作 如何建立一套切实可行的绩效考核体系 使绩效考评发挥其真正的作用呢 这是许多老总和人力资源经理们孜孜以求的问题 也是时时困扰着他们的难题 绩效 Performance 是相对于一个人的工作而言的 指员工按照其工作职责的要求 完成工作的结果或履行职责的效果 在企业中 员工的绩效具体表现为完成工作的数量 质量 成本费用以及为企业做出的其他贡献等 绩效考评 PerformanceEvaluation或PerformanceAppraisal 就是针对企业中的每个员工所承担的工作 应用各种科学的定性和定量的方法 对员工行

4、为的实际效果及其对企业的贡献 价值进行考核和评价 考评 Evaluation或Appraisal 包括 考核 评价 偏向于从定量的角度进行评价 具有客观性 偏向于从定性的角度进行评价 具有主观性 绩效管理指的是为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或集体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 绩效管理是一个完整的体系 绩效考核只是这个系统中的一个重要环节 绩效管理与绩效考核 适得其反的 克尔式蠢举 管理新知 最伟大的管理原则 奖励什么

5、得到什么 一次 渔夫出海 偶尔发现他的船边游动着一条蛇 嘴里还叨着一只青蛙 渔夫可怜那只青蛙 就俯下身来从蛇口救出青蛙 但他又可怜这条饥饿的蛇 于是找了美食喂蛇 蛇快乐地游走了 渔夫为自己的善行欣慰 时过不久 他突然觉得有东西在撞击他的船 原来 蛇又回来了 且嘴里叨着两只青蛙 希望得到他更多的美食 寓言一则 渔夫 蛇与青蛙 这则寓言告诉我们一个道理 即 你奖励什么行为 将得到更多的这种行为 你并不一定得到你所希望 请求和需要的东西 你所得到的将是你所奖励的东西 奖励得当 种瓜得瓜奖励不当 种瓜得豆 经营者实施激励的最大阻碍莫过于他期望的行为与他奖励的行为之间存在很大差距 甚至是背道而驰 克尔式

6、蠢举 有数不清的例证表明 奖励不当就会出现致命的混乱 其突出表现是 受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的 而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励 这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文 克尔称为 克尔式蠢举 以下是企业中常见的一些 克尔式蠢举 的例子 出现 克尔式蠢举 的原因 以上种种不良现象 并非由于管理者和员工的疏忽 愚蠢和懒惰所致 他们只是在切实按照公司的奖励制度所教给他们的办法行事 出现 克尔式蠢举 的原因何在 为什么会产生适得其反的奖励制度 有三种原因在起作用 1 过度强调就事论事的 客观 标准 不顾全局与长远效果 2 过度强调对可见行为的奖励 很难用量化形式观察到的行为往往得不到

7、奖励 3 过度强调公平而不追求效率 鼓励低效率 一般情况下 员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制度中产生的 那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下 企业的奖励制度是否成了 克尔式蠢举 你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为 实际取得了什么效果 也许你会感到惊讶 你并未在公司员工身上看到你所希望的 应该奖励的行为 总之 企业要想充分发挥员工的积极性 使其产生与组织目标相一致的工作行为 其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究 万万不要把奖励搞得事与愿违 变成制约企业发展的障碍 绩效管理系统一般有绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评和绩效反馈四部分构成 绩效实施与管理一

8、是持续的绩效沟通 二是对工作表现的记录 绩效实施与管理一是持续的绩效沟通 二是对工作表现的记录 其他子系统 企业文化 企业的战略和经营计划 企业全面预算等 其他子系统 企业文化 企业的战略和经营计划 企业全面预算等 第二节 绩效管理的实施 设计原则 企业级关键绩效指标 部门关键绩效指标 岗位业绩考评指标 设计方法 BSC的兴起可以说是源于我们对企业迅速变化的经营环境的一种认识 传统财务指标的局限性 开始的 在如今的3C 顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 时代 去年一项赚钱的买卖可能在技术进步和客户需求变化等情况下今年就不再赚钱甚至亏损 仅靠单纯的财务指标

9、如资本报酬率 每股收益率等 只能反映企业过去的业绩情况 根本无法衡量公司的未来发展前景和预期 传统财务指标的局限性 平衡记分卡是1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团的研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 平衡记分卡的概念和发展 平衡计分卡 BSC 是一种全新的战略性绩效管理系统和方法 将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 我们怎样满足股东的要求 客户如何看我们 我们要

10、在哪些方面进行控制和提高 我们能否继续提高并创造价值 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具有以下优点 1 平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时 也更加关注内部流程 提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产 2 设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会 使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略 并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略 将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连 平衡计分卡具有以下优点 3 设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题 重新定位公司战略 修正公司的内部管理流程 更加关注员工和内部管理体制等等 4 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力

11、 致力于实现组织的战略目标 平衡计分卡 改变了传统的绩效指标分解方式 不同的业务职能与指标相对孤立 总经理 CEO 资产回报率 现金流量 运营成本 运营部门 预算 生产率 财务 综合管理 预算达成率 计划完成情况 人力资源 预算达成率 出勤率 等 销售 市场 客户数量 销售成本 销售收入 传统的指标分解方式 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 平衡计分卡的组成部分 KPI KeyPerformanceIndicator 就是关键绩效指标的简称 是衡量企业战略实施效果的关键指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 其目的是

12、建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力 持续取得高效益 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 我们可以从三个方面理解关键绩效指标的具体含义 1 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准体系 如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足 就不是符合要求的关键绩效指标 2 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁 基于关键绩效指标对绩效进行管理 可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励 3 通过在关键绩

13、效指标上达成的承诺 员工和管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中 企业经营绩效计划是自上而下的 关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下 同时又是自下而上的过程 从公司的战略开始层层分解 将公司的整体绩效指标落实到每个员工 而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 对于不同层级的员工 其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同 例如 确定关键绩效指标有一个重要

14、的SMART原则 确定关键绩效指标的原则 SMART 具体 指绩效考核要切中特定的工作指标 可度量 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 可实现 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 现实性 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 有时限 注重完成绩效指标的特定期限 职位说明书 部门关键绩效指标体系 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系 判断是否相关 指标是否需要继续分解或重新设定 该指标待选 结合员工的主要职责分解或设定指标 初步确定指标 和下级

15、员工讨论该初步确定的指标 是 否 是 否 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工关键绩效指标 确认6个左右的关键绩效指标 增加 减少或修改指标 公司整体战略和经营目标 上报部门经理审批 确定关键绩效指标的工作流程 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚应该采取什么行动来实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心 指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的 以控制为中心 指标体系的设计与运用来源于控制的意图 也是为更有效地控制个人的行为服务 指标的产生 在组织的内部自上而下对战略目标进行层

16、层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 关键绩效指标体系传统绩效考核的区别 指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出 指标的构成及作用 通过财务与非财务指标的结合 体现关注短期效益 兼顾长期发展的原则 指标本身不仅传达了结果 也传递了产生结果的过程 来源于特定的程序 即对过去行为与绩效的修正 以财务指标为主 非财务指标为辅 注重对于过去绩效的考核 且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题 绩效改进行动与战略需要脱钩 比较的项目 KPI考核体系 传统考核体系 续前表 管理思想 全方位 立体测评 若干关键成功因素测评 应用对象 战略 企业 部门 岗位 应用业务 越大越复杂越有作为 范围常相对独立 战略 企业 部门 岗位 对业务的影响 本位一体化最优 团队及其成员 顾客 供应商 重点突出 方向明确 BSC与KPI在管理趋向上的比较 制作思路 战略目标 分层单独制定 从战略目标起 由上而下 测评指标数 每个组织15 20个 操作难易 难 难 5 8个 制作方法 将战略目标分为多个角度的关键指标 用鱼骨图列出关键成功因素 关键绩效指标等 BSC与KPI在行为