《精编》物流系统规划实例

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1、1 物流系统规划实例 2 背景综述 美的物流改进的方向是标准化 专业化 信息化 顺沿此方向的物流改进可以在两个层面进行 即在事业部层面供应链的全面整合改进 或是在集团层面的物流整合 在事业部层面的全面整合要首先以完善的物流运作为前提 长远来讲可带来产供销一体化等多项益处 但各事业部在物流上的重复投资很大 供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高 在集团层面的整合通过成立物流中心 可以专注于目前急需改进的物流环节 充分发挥规模优势 统一物流管理标准 利用专业的第三方物流公司 直接在短期内降低物流成本 提高客户服务水平 综合比较来说 集团的物流系统规划现时的当务之急 3 物流系统规划目标与改

2、进方案的实施 在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定 远期 物流目标是高效高质 专业化的最佳服务 集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司 只保留知道监督和管理作用 同时建立先进的物流规划和物流系统 中期 物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合 物流中心在集成的IT系统支持下 整合各事业部的发货运输计划 集中招标管理第三方物流公司 并培养储备专业物流人才 近期 物流目标是整合的平稳过渡 以全力保障并提高对事业部的物流服务为最重要前提 新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工作 开始着手全国仓库网络的设计和整合 并总结制订物流规范

3、物流改进方案的实施 需要IT技术系统的有力支持 如各事业部建立分销资源规划系统 DRP 进行更好的库存管理 并向物流中心提供准确高效的发货计划 物流中心系统整合各事业部发货计划 并自动产生运输计划 第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表 运输系统提供跟踪信息 供物流中心统一管理监控 4 目录 1 美的物流现状2 物流改进方案比较3 具体方案设计4 支持方案的IT运作5 物流改进可带来的企业效益 5 1 美的物流现状 6 考察分析美的物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开 分析企业物流管理组织的技能 交流能力 了解管理人员的岗位 职责和表现 分析组织的结构 以了解企业是否有合适的

4、组织及人力资源开始这方面的工作 分析现时物流管理的商业流程 这方面将可以了解美的是否有促进业务的工作流程 了解现时物流系统的结构与设施 分析其对业务开展的影响 了解支持系统的信息系统 以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程 物流组织结构与职能划分 工作流程 物流系统基础设施 信息系统支持 7 物流组织结构与职能划分 现状普遍业务热情高 有团队精神管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐机构功能不同事业部存在差别 主要围绕业务需要变化以保证灵活性各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的销售计划 库存调配与运输计划管理为主所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理 本部厂内

5、仓由美的管理美的产品运输工作由第三方运输车队外包完成 不承担计划的职责外包仓库管理人员水平参差不齐 难以处理复杂的仓库管理职能事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力 但缺乏复杂的仓储计划管理能力 同时由于兼顾销售计划的协调 难以有充分的精力集中于仓储运输控制区域仓库管理人员由集团管理人员选派 能相对提高仓库的管理水平 同时工作地点集中于仓库所在地直接监控 加强库存与服务水平针对外包运输车队的管理二者差别不大 物流管理人员数量 空调事业部 人 家电一部 人 家电二部 人 8 工作流程 目前美的集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场 9 各部分职责与现状 产品成品的总调剂仓库

6、事业部产品的中转仓库 以保证满足灵活的市场需求变化 现时库存的中坚为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能 也是季节性销售的储备为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库内部根据分公司 区域仓库的要求进行成品库存调节根据客户的要求进行产品调配 发货 产品暂时没有统一的集中成品仓库 不同事业部依赖不同的方法进行成品库存 有的以工厂库房为基地 有的外租仓库分散 造成提货时间长 司机普遍反应不满意 严重影响客户服务水平所有事业部分公司仓库为外租仓库 管理方式为外包方式 具体管理由外部仓库负责 管理水平低 产品安全性不够 同一客户需向不同事业部的仓库提货 很不方便由集团管理 郑州区域

7、仓库已运行近一年 现已推广至其他三个地区 仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理 效果很好由于资金结算方式 客户倾向于保持最低的成本库存 需要时才向公司订货 集中于旺季之前缺乏明确的需求与配送计划系统 依靠经验值决定二者之间的库存调节 运输工作全部外包 无效的产品调拨时有发生 造成物流成本高 市场反应速度慢由于行业惯例 常以客户自行提货为主 只有整车形式才由本部送货上门 事业部本部仓库 事业部分公司仓库 区域仓库 客户仓库 本部至分公司 区域仓库的配送 分公司区域仓库对各客户的配送 业务单元 职责 现状 10 主要业务流程现状 事业部仓库大部分利用外包第三方服务 服务水平参差不齐由于第三方服务

8、的不规范 公司货物的安全性存在隐患各事业部对仓库管理部门职责划分不一以高库存水平换取提货时间相对灵活 但没有明确的库存政策 易造成库存水平的无序性由于库存控制存在问题 部分事业部库存约为集团销售收入的 有些更为 造成库存资金压力变大 新产品推出速度又快 容易造成老产品的长期积压事业部现时都将运输管理全都外包 通过竞标形式的降低成本 比较规范运输承运商众多 难以一一管理承运保险制度各事业部各有做法 有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性传统的运输公司缺乏应有的IT支持 事业部只能靠传统方式跟踪运输过程 与实际需要相差甚远 仓储过程 配送运输管理

9、库存管理 流程 现状 11 物流系统基础设施 仓储设施空调事业部家电一部家电二部仓库分布 省市 省市 省市仓库数量 重复程度 现状仓储网络由各事业部独立决定 网络的设置缺乏全国 全集团的统一考虑 选点过程较少考虑其他省份需要 时常造成某省库房空闲 邻近省份严重不足 而且仓库之间调剂余额也难以实现 达不到整体规模效应 成本无法充分降低和提高服务水平鉴于上述原因 集团已开始了全部仓库的统一租赁过程 有效控制了成本经销商反馈由于仓库地点分散 提货来回奔波 单次提货成本增加 意见大各事业部对仓库与运输公司的设备 规模以及技术基础的要求都没有明确的规定 部分利用专业商业储运中心 部分利用一般小仓库分公司

10、对仓库租赁面积决定作用由于缺乏标准化的管理方法 对原有仓库的利用是否合理 是否足够没有较科学的判断方法 造成成本上升各事业部现阶段都利用竞标方式决定中标运输承运商仓库与分公司所在地大部分不处于一处 在信息系统未能有效支持的情况下 分公司财务及销售人员在旺季要将大量宝贵时间花在仓储 订单出货的辅助管理上 影响销售工作各分公司仓库由分公司经理代管 个别经理有本位主义 当周边省份需要紧急供货时 有不救急现象 各分公司仓库部分重叠 但管理分属不同组织 无互相调配库位权力 运输外包公司数量 12 信息系统支持 现状部分事业部正实施OracleERP 但只实现到分公司分公司与分公司仓库所在地大部分分离 仓

11、库大部分没有与企业信息系统集成 分公司与总部难以准确了解库存情况 造成充分满足订单及库存调配的难度 导致缺货情况与部分品种调配失当的情况时有发生分公司库存管理仍停留于库存清单水平 反应速度大受影响 导致库存控制不及时在所有事业部仓库实现信息连接十分困难 主要由于仓库众多 大小不一 部分严重缺乏技术条件如电信服务 外包仓库管理水平低现阶段信息系统并不能全面支持物流下游的管理 集中困难在于仓库布局的缺乏计划性及足够的技术基础设施储备 仓库的外包及相对管理水平的差异也是无法充分利用企业现有信息系统的原因 网络连接 网络连接 传真与报表 传真与报表 传真与报表 传真与报表 电话 传真与报表 13 2

12、物流改进方案比较 14 通过对美的物流现状的考察 我们认为美的物流改进的方向是标准化 专业化 信息化 标准化专业化信息化 统一的运输管理标准统一的仓库管理标准统一的仓储网络设计标准统一的库存管理标准统一的服务供应商选择标准使用专业运输公司使用专业仓储公司物流部门员工的知识专业化充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能仓库管理需要有专业的仓储计算机系统系统提供运输排期 拼车 跟踪等信息各类信息做到良好的整合和接口 美的物流改进方向 15 美的的物流运作达到标准化专业化信息化的方向可以在两个层面进行改进 集团层面的物流整合 事业部 整合方法 空调部 家电一部 家电二部 营销公司 营销公司 营销公

13、司 储运 储运 储运 厂内成品仓库 外部仓库 厂内成品仓库 厂内成品仓库 外部仓库 外部仓库 说明 只对供应链中的物流部分进行集团层面的整合 成立物流中心 通过逐渐完善的信息集成手段为各事业部提供统一的仓储运输服务 16 在事业部整个供应链的全面整合比单个环节的改进更有效 但需要以各部门的完善运作 跨部门的紧密合作为前提条件 新产品开发 采购 订单处理 生产 物流 计划预测 营销和客户服务等各部门功能运作正常 管理水平较高 各部门单独提高 改善的空间小以上的完整供应链由一个实体 公司或事业部等 管理 可以行使权力并承担责任新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生产 销售 客户等需要采购模式考虑

14、到产品开发及生产的需求 并进行定期评估订单信息自动更新 可作为计划预测的依据生产计划 销售计划 仓储计划 运输计划等高度集成对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点销售预测综合考虑客户库存 促销活动 市场情况等以不断提高准确性高效运作的事业部更低的成本更好的客户服务紧密合作 高度协调的实体 事业部层面的供应链整合 17 成功实施的事业部层面的供应链全面整合会给管理带来一个质的飞跃 但重复投入很大 优点整个供应链的全面整合是管理概念的操作的一个飞跃进一步完善已成功运行的事业部体制 支持事业部的活力和积极性供应链由上至下的整合形成产 供 销一体化 将会对美的现在薄弱的计划预测

15、环节有最大的帮助 缺点供应链整合要在三个事业部分别重复进行 设计 培训 实施 投资等较大事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高 改进的机会 基础较薄弱整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作 现在的情况还不够成熟 事业部层面的供应链整合 18 在集团层面的整合专注于物流方面的改进 以规模优势取得低成本 高效率的客户服务水平 物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行 并且有助于直接提高客户服务质量统一各事业部在本部和外部的仓储管理集中安排各事业部的运输对第三方物流公司进行集中 公开 高效地招标以规模优势赢得更低的物流成本合

16、理的仓储安排进一步提高客户服务水平统一规范的物流管理和评估标准在物流远景规划 专业物流人才培养上倾注更多精力脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓 集团层面的物流整合 前提条件 整合内容举例 整合结果 19 集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作 优点专注于物流问题的解决 而不是过早跳跃到整个供应链的整合上合理发挥规模优势显著加强物流职能 除日常仓储运输外 专职人员关注物流发展趋势 不断提高运作水平 完善信息系统支持 并开发提供物流培训 缺点事业部有可能误解为权力被削弱 在感情和观念上需要时间接受这种整合方法 并积极配合整个供应链的全面整合如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行 对事业部与物流中心的衔接合作要求较高 集团层面的物流整合 20 结合比较两个整合方法 集团层面物流整合应该是现状下的当务之急 方案比较 综合 总的来说 物流改善应是供应链整合的前提 也较易实施执行 集团层面的物流整合可以直接提高客户服务水平 避免重复投资 发挥规模优势 降低物流成本 统一物流管理 直接支持服务于事业部迅猛发展的销售业务 最高程度 最低程度 21 3 具体方案设计