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1、精益生产基本知识 主要内容 精益生产方式的由来精益生产内容简介精益生产的5个理念如何推行精益生产 一 精益生产方式的由来 丰田生产方式 丰田佐吉 作为自动纺织机的发明者名垂青史 的长子丰田喜一郎1935年终于研制成功A1型试制轿车 丰田汽车公司经历了13年努力 共生产了2685辆汽车 而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车 日本国很小 需求复杂 包括官员的豪华轿车 运货的载重汽车 以及农村用的小型客货两用车 战后的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟 49年底公司急需2亿日元的
2、过年周转资金 到了如果得不到银行融资便会倒闭 被人收购的境地 银行答应提供资金 但有附加条件 分离销售公司 与 裁减过剩人员 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受 但他以前宣布过不裁员 既不想放弃对员工的承诺 也不想放弃重建公司的机会 而工会方面认为 公司肯定裁员 在4月7日开始实行罢工 丰田面临进退两难的处境 发表了包括 募集1600名自愿辞职员工 内容的重建方案 在此期间 丰田的汽车产量直线下降 公司每天亏损惨重 丰田喜一郎主动承担领导责任 6月5日毅然决定辞去总经理职务 此后1700名员工自愿辞职 6月10日 历时二个月的罢工终于结束 丰田恢复正常生产 留下的经营者和全体员工痛定思痛 决
3、不想让悲剧重演 在大野耐一的领导 推进下产生了准时化生产方式 加上自働化 进而产生了TPS TPS Toyota sProductionSystem TPS 危机的产物 上个世纪七十年代 第四次阿拉伯战争爆发 石油危机骤起 全球经济的大衰退 百业萧条 在全球性的能源危机中 世界各国制造业 特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进 即使减产仍然获得高额利润 一个人 和他的一个团队 运用了与众不同的一个方法 日本复活之父 生产管理的教父 穿着工装的圣贤 贫油时代 诞生了永不亏损的神话 可见成本直接人工 奖金工资直接材料材料 原辅材料制造费用 设备购买 维护能源成本 水电气汽
4、管理成本 管理费用 培训费用不可见成本库存资金成本 资金占用质量成本 不合格品 废品浪费成本 七种浪费 生产成本构成 产品的价格由市场决定 因此成本的高低将直接影响企业利润的多少 只有不断的降低成本 企业才可能获得好的经济效益 在生产的过程中存在着各种浪费 这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率 为了使公司得到效益 我们必须不断消除浪费彻底的消除浪费 降低成本 获得企业整体利润的增加 获得利润的方法 2004年7月20日中国汽车报 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐 头把交椅 07
5、 08年全球车企销量前10名 准时化必要的物品 必要的时间 提高效率必要的数量 减少库存 专线生产和拉动生产 准时化 二 精益生产内容简介 停线 暴露生产问题 停线 生产线的再启动 防止再发生 事后管理 找出不良原因 制定对策 准时化 自働化自働化 设备智能化后工序是前工序的上帝 服务意识产品质量是由各个工序创造的 生产质量是生产出来的而不是检验出来的 给设备赋予类似人的 智能 自働化 自働化 源于日本 丰田公司的JIT生产方式产生美国 美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家 学者 花费5年时间 耗资500万美元 经理论化后总结出来的 年出版了 改变世界的机器 它是当前工业界最佳的一种生产
6、组织体系和方式 三 精益生产的5个理念 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 精益生产 LeanProduction 精 即少而精 益 产生效益 所有经营活动都要有益有效 并且具有经济效益 1 价值 以客户的观点定义价值 而且通过对各个环节中采用的杜绝一切浪费 人力 物力 时间 空间 的方法与手段满足顾客对价格的要求 2 价值流 从原材料到成品赋予价值的全部活动 3 价值流动 让价值增值环节无间断的流动起来 去掉生产环节中一切无用的东西 每个工人及其岗位的安排原则是必须增值 撤除一切不增值的岗位 精简产品开发设计 生产 销售 管理中一切不产生附
7、加值的工作 4 需求拉动 让用户按需要拉动生产 而不是把用户不太想要的产品强行推给客户 5 尽善尽美 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 追求精益求精和不断改善 精益生产的5个理念 以最优品质 最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应 制造链 保障系统 水 电 煤 冷 气 监控体系 供应链 原辅材料 包装物 配送 销售 财务控制 质量控制 客户链 四 如何推行精益生产 5s 目视化 平准化 快速换产 看板 TPM 提高效率 杜绝浪费 提高 防范 企业环境 标准化 全员改善 TPS卓越经营 准时化 自働化 推行精益生产的5个层次 第一个层次是5s管理 重在规范现场 建立标准 为
8、提高效率做准备 点 第二个层次是环节的精益化 通过员工不断创新 减少8大浪费使每个环节效率提高 点 第三个层次是各线路的精益化 线 第四个层次是生产系统精益化 面 第五个层次是整个企业经营管理的精益化 面 以试点单位为突破口 建立标准以点带面 复制推广发挥总部职能 人才统筹调用 双向促进每季度一个主题定期现场交流 管控要点 6S现场管理开好班前会创新改善减少7大浪费价值流的分析和控制信息流的分析和控制物料流的分析和控制 基础支持工作 什么是 S是一种行动地 物明朗化行为规范化 给了我们什么 改变人的思考方式和行动品质从而改变公司的管理水准 可视化管理是指整理 整顿 清扫 安全活动结束后 通过人
9、的五感 视觉 触觉 听觉 嗅觉 味觉 能够感知现场的正常与异常状态的方法 可视化管理是用眼睛观察的管理 体现了主动性和有意识性 可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容 可视化管理的要求吸引眼球 及时更新 图形化 S 可视化管理 改善是精益生产的一个基本思想 日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就 靠的就是不断的改善 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 改善要达到如下目的 1 创造一个清洁 明亮 愉快的工作环境 2 把自己复杂的工作变得简单化 工作起来简便 轻松 愉快 3 员工的创意 想法引起公司的重视 使员工满足于工作的成果 增加员工的成就感 归属感 4 全体员工自发参与
10、 提高创业心 研究心 从而使个体和集体的员工的素质得以提高 通过工作来充实自己 从而自己的理想 5 让每个员工重视提案并投入到提案中 拿出好的提案并付诸于实践 改善提案的目的 我们聘请的是员工的一个人 而不是一双手 改善提案活动的4大基本原则 全员参与的原则 经常性 自主性 活动的原则 创意力发挥的原则 创意力就是突破固定观念 打破常规做法 人们之间互相尊重的原则如何打破固定观念 不要把现在的状态想做是理所当然的 要经常抱着不满的状态来看 对于别人不知道或没行动的方面集中考虑 要总想着比目前更好的是什么 并且设法应用 思考 要习惯性的从白纸的状态出发考虑 如何开展改善提案 浪费无处不在 站在客
11、户的立场上 有4种工作是增值的 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 如何增加价值 如何减少浪费 动作 作业 浪费 60 10 30 动作 企业人员时间构成 浪费的基本问题 过剩生产的浪费过多在库的浪费等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费组装不良品的浪费动作的浪费员工智慧的浪费 消除8大浪费 提高效率 为什么 为什么 为什么 根本原因和纠正性的活动 查找根源 问五个为什么 为什么 构筑精益变革之魂寻求企业发展契机 精益化管理发展到今天 已经不仅仅是一种生产方式 而是一种管理思想 一种管理原则 企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度 才能充分发挥出精益生产的强大生命力 因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息流通处理过程 从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程 涉及每一个部门 每一个人 结束语 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹 德信诚
