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1、1111第十七章 组织理论 内容提要一、 组织的任务与作用二、 组织的结构三、 组织结构与管理的限度四、 组织结构与人员的配备和开发五、 发挥组织在参谋机构的作用六、 有效组织结构的特点组织是一个群体， 它是一个由两上或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下， 为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。 组织心理与行为的研究任务， 就是利用群体中的组织结构与分工、 权力与责任， 以及信息沟通与人际关系的协调手段， 调动组织内每个职工的积极性， 保证企业目的的实现。 组织的任务有三条：(一)规定每个人的责任； (二)规定各成员之间的关系； (三)调动组织内每个成员的积极性。 从以
2、上组织的概念和任务中， 可以明确地看到， 没有责任也就不存在管理， 没有责任制也就不成其为管理组织机构。 正因为组织是一个群体， 是一个大家为了共同的目标和利益汇集起来的组合体， 企业中每个成员对这个群体都承担着一定的责任， 大家共同努力， 这就是组织的活动。 责任就其实质来说， 就是企业对每个成员规定的应该担负的那一部分经营活动。 为此， 组织中的每个成员履行责任就是一种组织行为。 从系统理论来看， 整个社会是一个系统。 一个公司、 一个行业、 -个企业， 同样也比可以独立成为一个系统。 每一个组织实际上就是一个独立的经济结构系统。 在这些系统中又可分为许多子系统， 形成母子关系， 相辅相成
3、， 纵横交叉， 结构严密， 具有集合性、 相关性、 环境适应性的有机整体。 企业中的每一个人， 都处于一定的由领导所批准和建立的正式组织关系之中， 因此， 企业中的人际关系与各种社会心理现象都与企业的组织结构有关。 所以， 组织行为学也要研究企业组织结构的设置对企业内各种社会心理现象与生产效率的影响。 企业组织结构的设置是一个不断完善的过程， 在科技革命的时代里， 如果某一个企业的组织结构停止完善， 那么该企业就意味着行将倒退。 管理结构实质上是一种业务关系的等级。 领导者为了建立企业的组织结构， 首先要编列出企业所要解决的所有问题的清单， 确定它们的相对意义， 并列或从属的关系， 以此建立组
4、织关系的模式图， 这是该项工作的必要组织成分。 组成模式图是包括所有职工、 他们之间的关系以及被执行的每一项工作内容的符号图式。 它可以是静态的或动态的模型制作。 静态的模型制作意味着检查系统的状态， 回答各种问题：X部门或A工程师隶属于谁领导， B工作人员对谁报告工作以及谁领导他等等。 动态的模型制作表现为评判组织的功能发挥过程。 其中假设信息从外部进入组织， 进入什么地方， 怎样流通， 最后的结果如何。 所以， 组织模式图是企业中信息流动的图示描述。 在企业中通过编制组织模式图， 可以发现组织内所有不协调的地方， 及时使之完善和匹配。 在决定为执行者实现之前， 最好考虑到各种可能的复杂情况
5、， 并在组织模式图中模拟它们， 这就可以更明确地指定和补充每个工作人员的业务职责。 企业的组织结构类型可分：直线型组织、 复杂的直线型组织， 职能型组织、 直线职能型组织。 初级的直线型组织是指， 在组织者的领导下按层次排列的人们所组成的群体， 例如， 组(队)-车间-工厂-部门-部。 复杂的直线型组织是指， 一切初级组织在领导者的开创下被结合(两个、 三个等)成一些部门， 这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位， 等等。 在线性组织内每个人仅有一个领导者， 并且服从的路线是自上而下的， 任何地方也不交叉的。 军队是线性组织的典型例子。 职能型组织和线性组织一样， 存在着各管理等级， 但是组
6、织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者， 因而这种组织的特点是多种从属状态。 线性职能型组织是兼有直线型和职能型二种性质的组织。 它的一部分工作人员仅隶属于一个人， 其中线性原则占主导地位， 而另一部分工作人员中， 则是职能原则占优势， 因而隶属于许多人。 图17-1 企业中的直线职能型组织机构当前， 直线职能型组织最为流行。 上图(17-1)即为企业里现行的这种组织机构。 在图17-1中， 工厂的主要管理权力集中在厂部， 厂部集中到厂长。 厂部各职能科室和车间之间有业务指导关系， 但并非领导关系， 原则上不直接指挥车间。 除了在职责、 职权所规定的范围内， 直接处理一些日常业务外
7、， 有重要的决定要通过厂长、 以厂长的名义下达。 车间主任要执行厂长的命令， 并在车间内部行使集中指挥权， 实行车间主任负责制， 车间下属的班组(工段)， 同样要实行班长(工段长)责任制。 层层负责、 层层对上一个指挥者负责， 同时各部门、 车间又相互协作， 形成一个共同为完成企业目标为中心的以厂长为首的行政指挥系统。 直线职能型组织结构的建立， 是由社会化大生产客观条件所决定的。 必须实行集中领导， 建立以厂长负责制为中心的具有高度权威的行政管理和生产指挥系统。 这种组织机构又名为层峰管理， 即是一个宝塔形的上头小、 下面大的层次分明、 分工明确， 上下左右内外一致的六面体。 层峰组织机构虽
8、然职责分明， 但是， 层次累累， 机构臃肿。 它是为了完成一定的目标而有意识地按计划组成的正规组织。 它的特点是纪律与服从， 因而也难于调动与发挥下级的主动性、 创造性， 特别是无法满足人的心理上的高级需要。 宝塔式层峰结构规定， 决策是最高领导层的事， 而工人只是按照组织确定的任务具体进行作业(见下图17-2)。 管理的限度包括层次、 幅度、 距离等。 因为一个人的能力与注意力总是有限度的， 所以在管理上也要注意一定的控制限度。 适应的限度有利于发挥组织的作用， 为此， 企业的组织结构的设置就要考虑到这一因素。 按照分层领导的原则， 在一个企业里设多层次管理， 一般大中企业的层次为三级或四级
9、， 小型企业为二级。 幅度是指挥管理的面， 就是一个企业在正常情况下， 一位管理人员能够指挥多少人员。 一般情况下， 企业最高领导人员所管理的下级人员3至6人比较恰当， 第一线生产班组所管理的下级人数以10至15人为宜， 最多不超20人。 一般来讲， 下级向上级汇报的人数是算术级数增加的， 而需要上级加以调节以及相互发生影响关系的人数， 则是几何级数增加的。 在确定管辖幅度时， 要考虑下列六方面的因素：1、 管理者管辖大量人员的能力。 2、 所管辖活动的相同性或不相同性。 3、 被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度。 4、 单位中新问题的发生率。 5、 管辖标准。 6、 下属分散的程度。 管
10、理的幅度对一个组织结构形式有重要的影响。 窄的管辖幅度确定了组织声要较多的管理层次， 组织结构呈高耸(tall)的形式； 反之， 宽的管辖幅度则结构呈扁平(flat)形， 管理层次可以减少。 综上所述， 如果在一个企业中， 管理层次过多， 管理的幅度过宽、 过广， 无论就一个人的精力、 体力、 心理、 知识、 经验， 以及管理人员的品格与时间来说， 都是难以照顾得了的。 管理层次多少的设置只有在一个管理者监督下级的工作量超过自己的能力时， 才有可能与必要增加。 -个企业的组织， 设立多少层次， 幅度管得多么宽， 距离拉得多么长， 都要根据据企业的具体情况而确定， 不能一概而论。 一般说来， 层
11、次过多， 容易增加下级工作人员的压抑感， 一方面上面的头过多， 大家向下压， 下面应付不了； 另一方面， 原来应由下级承担的责任被上-级包揽去了， 冲淡了每一级的任务， 难于发挥下级人员积极向上发展的精神， 整个组织机构的工作效率与经济效益也就提不高。 缩小层次、 幅度与距离有以下几个好处：一是在一个大房间里集体办公， 每天上班谁到谁没到看一眼就知道了； 二是领导布置工作随叫随到， 不要转变抹角； 三是汇报工作研究问题方便； 四是领导与被领导之间有什么信息， 随时可以， 容易消除隔阂， 增加感情， 提高工作效率。 企业管理的职能， 除了计划、 组织、 指挥、 协调与控制之外， 还应包括用人。
12、在企业的组织机构中， 人员的配备， 对研究与开发组织取得成功所起的作用是最大的。 如何选择与配备合适的人员， 担任各级领导与负责专业管理， 这是在技术-上和管理上使才能、 创造力和经验等各方面取得平衡的关键， 这-关键也是达到高生产率的前提。 挑选干部时要最大限度地考虑每一个工作人员的个人能力和品质， 委之以一定的工作责任。 显然， 在领导者和他的副职之间、 在部门(车间)领导者与组(段、 队)的领导者之间不应该在任何情况下分派同样的责任。 此外， 一个新来顶替退休工人的青工， 一下子将他的前任所执行的整个责任都放在他身上也是不明智的。 作为开始， 限制责任的范围是较明智的。 企业的组织结构在
13、某种程度上应该反映出人员的个体特征。 研究表明， 企业组织结构的发展与工作人员个性特征相联系的原则显得十分重要。 当前， 科学技术在迅猛发展， 社会在前进， 环境在变化， 但是我国企业中的组织却在不断地老化， 人员的素质、 文化、 技术、 管理、 思想水平都有不同程度的下降。 为此调整企业的组织结构、 人员的配备就显得十分重要。 英国著名政治学家与历史学家帕金森教授， 在大量调查研究的基础上， 通过对当时英国政治制度、 政府机构的组成、 人员的设置， 以及机关企业的工作制度和工作方法等方面的研究， 于1958年写了一本令人发笑， 又发人深思的帕金森定律一书， 根据他的定律， 企业内之所以造成人
14、浮于事， 官僚主义严重的现象， 其原因是不称职的官员所造成的。 因为， 在不称职的官员面前可能有三种选择：一是申请退职， 二是找一个人来分担自己的工作， 三是找两个水平低的助手。 第一个办法， 他是不干的， 这样一来他将失去一切， 职、 权、 利都将落空。 第二个办法也不行， 因为下级的能力一旦超出自己， 万一上级需要补缺时， 把他提上去了， 自己的一切也要落空。 因此， 只有选择第三个办法。 这是最理想的办法， 把自己的工作分给两个水平比自己低的助手， 这样既能把下级控制在自己的手里， 又可使两个水平相等的助手相互牵制， 不可能成为自己的竞争对手。 而这两个助手， 也会如法炮制。 这样一层层
15、发展下去， 于是就形成了一个相互扯皮， 办事效率低下的官僚主义机构。 企业组织机构的设置也与军队一样， 都有一个指挥系统和参谋机构。 工作企业的司令部就是厂部各个科室， 科室就是厂长为了做到有效的指挥， 做好情报搜集， 进行决策， 制订方案， 协调关系， 进行作战的参谋机构， 参谋还要监督指挥官下达命令的执行， 努力使下级了解与贯彻指挥官的意图， 并在意外情况下， 提出变更与增加计划的建议。 但是， 随着国民经济体制改革的逐步深入， 企业的组织机构就必须随着客观环境的变化， 保持一定的弹性， 这就要有一个得力的参谋班子。 为了使企业经营管理中能做出快速的反应， 以保持工作上的预见性、 计划性、 科学性、 灵活性、 稳定性， 参谋班子应该相当于一个咨询机构或智囊团、 思想库， 成为厂长的左右手。 通过实践经验和科学资料的总结， 一个有效的组织结构都具有以下的特点：(一)清楚地规定部门、 队、 组、 小组等每个工作人员的义务和权利。 (二)工作人员的义务和权利是彼此相符合的， 相互平衡的。 (三)权力路线是被明确标记出示的， 即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。 (四)职责最大限度地分解， 直至每一个工作人员承担一个职能。 (五)选择、 加工信息， 作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定的和估计的可能范围内进行的。 (六)一个工作人员监督和领导不超过78
