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1、如何做一个出色的班组长 详细内容 8D方法1 什么是8D 2 解决问题的通常步骤3 8D方法运用步骤4 案例分析5 练习题6 小组检讨 1 什么是8D方法 所谓8D方法 eightdisciplines 又称团队导向问题解决步骤 是福特公司处理问题的一种方法 亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决 2 解决问题的通常步骤 首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預防措施什麼是臨時措施什麼是糾正措施什麼是長期措施 说明 有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走因为引擎故障为什么引擎故障因为火花塞不点火为什么火花塞不点火因为火花塞潮湿沾水为什么火花塞潮湿沾水因为引擎盖的密封漏水 以致水进入所以如果
2、只是把火花塞换了 汽车是可以走了 但是不用多久火花塞又要潮湿 汽车又要不动了 但如果把密封也换了 那么火花塞就可以使用寿命比较长了 3 8D方法运用步骤 此方式是团队运作导向以事实为基础 避免个人主见的介入 使问题的解决能更具条理 此方式宜由公司各部门人员的共同投入 求得创造性及永久性的解决方案 此方式可适用于任何问题 而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通 3 1何谓8D 面对问题不可以各自为政 自我本位主义 否则将无法有效解决问题 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 3 28D精神 此方式須通过 8D报告 此方式可以为从统计过程控制作业 如何走向品质实际提升之间
3、提供一项具体的联系 应用SPC 提升制程能力 8D方法 3 8D方法运用步骤 3 3何时采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法 而是针对重复发生的 一直没有解决的比较重大的问题 针对客户要求回复的客诉抱怨 3 48D步骤 所谓 八个步骤 其每个步骤意义及其流程请参阅附图 该图虽已列出解决问题的各个步骤 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异 不必拘泥于图示順序 且问题解决经过应有书面记录 如 某一问题发生及团队组成时 可能制造人员已经先行采取临时对策 惟其永久解决方案 则可能尚需小组人员的共同参与 经多方研讨后才能产生 了解问题 1 成立小组 2 清楚描述问题 3
4、执行和确认临时措施 识别可能原因 选择最有可能的原因 最有可能的原因是否是根本原因 识别可能的解决方案 5 确定及验证纠正措施 6 执行永久纠正措施 7 避免再发生 8 恭贺小组 1 成立小组 邀请具备产品及制程知识 能支配时间 且拥有职权及技能的人士 组成一个小组 解决所见问题及采取纠正措施 此小组应指定一位小组长 2 清楚描述问題 将所遭遇的外界 內部客戶問題 以计量方式 确认该问题的人 事 時 地 如何 为何 及多少 即所謂5W 2H 何謂5W2H 何人 识別哪一个客戶在抱怨何事 适当 精确地识別问题何時 从什么时候问题开始发生何地 什么地方发生问题为何 识別已知的解释如何 在什么模式或
5、状态下发生这问題多少 量化问题的程度 3 执行和验证临时措施 根据问题的性质 确定并执行相应的临时措施 以控制外界 內部客戶问題发生的效应不致扩大 直到永久措施執行 验证所采取临时措施的效果 运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施 在每一个过程点停止缺失并将其退回原处 确认临时措施采取后是否完全有效 选择 事先验证 执行 确认产品以及让客户不满意已不存在 执行后的确认 4 确定并验证根本原因 对问題之發生 指出其一切可能形成的原因 再分別针对每一可能原因予以測試 以验证真正之根因 然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施 评审所有的过程 考虑所有的变异来源 应用鱼骨图来了解所有的可能
6、原因 分析最有可能的根本原因 决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因 根据数据显示确定根本原因 收集适当的资料信息 列出所有可能的原因 采用适当的统计方法对资料进行分析 5确定及验证纠正措施 针对真正的原因 大家群策群力 脑力激荡 并提出纠正措施 每一纠正措施最好有其它选择方案 运用生产前试验方案 用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题 必要时 应进行一项风险评估 以确认是否需采补救措施 针对根本原因 群策群力 脑力激荡提出所有可能的纠正措施 生产前小批试验纠正措施 选择最佳方案 必要时 考虑选择方案所涉及的风险 确定可行有效的纠正措施 6 執行永久對策 执行永久性的纠正措施
7、应注意持续实施控制 以确保根本原因已经消除 并应监视纠正措施的长期效果 必要时采取补救措施 当验证永久对策有效后 即可以停止临时措施 7 避免再度发生 此时 应着手进行管理制度 操作系统 作业实务 及作业程序等项的修改 以防止同一问题及类似问题再度发生 通知所有相关人员 针对避免再发生进行各项必须的变更 标准化新的执行方式 8 恭贺小组成员 恭贺小组的每一成员 问题解决完成后 应对小组成员的努力予以肯定 对所有积极参与的小组成员进行适当的承认 对小组的效益进行沟通 恭贺小组成员 上述各项步骤 不一定必须完全依顺序进行 各步骤的顺序可因个别问题而异 例如 某一问题于提出报告 并组成小组之时 负责
8、之领班或作业员可能早已采取临时措施 4 8D 问题改善方法 案例说明 0 问题的提出 2009年11月4日客户 浙江某机械制造公司投诉 在其包装车间对 ALT 5检测器 进行包装时 使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂 并发现使用的机用膜端口破裂 造成ALT 5检测器包装工作进度延误 要求派人处理 1 成立小组 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 生管课 销售课 库管课 品保课责属人员 贾正羽 庄卫年 赵晓明 许丽 2 问题描述 何时 2009年11月4日 何人 浙江精密机械厂 何地 浙江精密机械厂 包装车间 何事 包装ALT 5检测器时 使用20 MHT机用膜一拉就断 如何 在IPEX预拉型
9、缠绕机上使用 转速为30M MIN 预拉后倍数为3 为什么 机用膜卷端口破损 多少 20卷中目前发现6卷有问题 3 执行和确认临时措施 品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20 MHT机用膜 并挑出有问题的膜 许丽完成日期2009 11 05 对挑选出的破损20 MHT机用膜运回公司 按数补给浙江精密机械厂 并确认补货后的情况 许丽完成日期2009 11 05 对现有生产 贮存 出货的20 MHT机用膜进行全数检验 许丽完成日期2009 11 05 4 识别并验证根本原因 4 1识别可能原因 因果图 4 2选择最有可能的原因 矩阵图 4 3确定根本原因 4 1因果分析 4 2确定选择最有可能
10、的原因 不良情况统计表 4 2确定选择最有可能的原因 0 5 10 15 20 0 100 50 25 75 A B C D E F G H 端口破损数 卷 52 17 69 56 86 93 4 3确定根本原因 通过小组因果分析 试验统计确定产品堆放高度过高 包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因 5 决定及验证纠正措施 针对根本原因 现采用下列方法进行整改 1 修改搬运 贮存作业方法 将原来搬运和堆放高度3层改为2层 减少重压 2 改变包装方法 产品从散装改为托盘运装 3 包装箱内上下层增垫泡沫 以减少碰撞冲力 5 1决定可能的纠正措施 5 2验证纠正措施 小批量验证 小组采用同一规格型
11、号100卷产品按照三项措施进行小批量验证 6 执行永久纠正措施 通过小批量验证 小组一致决定采用以下措施进行永久整改 1 修改搬运 贮存作业方法 将原来搬运和堆放高度3层改为2层 减少重压 2 包装箱内部增加泡沫 以减少碰撞冲力 7 防止再发生 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生 小组将各项措施进行标准化与宣贯 1 文件标准化 修改搬运 贮存作业标准书 2 对库管课员工进行标准的培训宣贯 8 恭贺小组 1 成效计算 以每卷成本50元计 改善前自2009年5 11月统计破损200卷 损失金额10 000元 改善后虽成本投入增加1元 同样可减少损失9 800元 2 领导承认工作成绩3 鼓励与表扬 5 考试题
