《精编》基础IE概论

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1、基础IE概论 基础IE概论 一 基础工业工程概述二 现场IE改善三 IE活动的导入与推进四 基础IE改善手法 1 什么是工业工程 IE 工业INDUSTRIAL工程ENGINEERING 一 基础工业工程概述 20年代后期 起源于美国80年代初期 引进我国大陆 定义一 工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法 使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品 并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行 著名的工业工程专家P 希克斯 PHILIPE HICKS 2 IE的定义 定义二 工业工程是对一个组织中人 物料和设备的使用及其费用作详细分析研究 这种工作由

2、工业工程师完成 目的是使组织能够提高生产率 利润率和效率 美国大百科全书1982年版 2 IE的定义 定义三 工业工程 是对人员 物料 设备 能源和信息所组成的集成系统 进行设计 改善和设置的一门学科 它综合运用数学 物理学和社会科学方面的专门知识和技术 以及工程分析和设计的原理与方法 对该系统所取得的成果进行确定 预测和评价 美国工业工程师学会 AIIE 1995年 2 IE的定义 我们的定义 规划 改善 创新 诊断 先进制造生产力 标准化 高效化 提升绩效 PCBAIE2005年 2 IE的定义 3 IE的基本意识 成本和效率 改善和变革 简化和标准化 系统和人本意识 掌握真实和准确的数据

3、进行分析 不放过细少的浪费和改善点 遵守解决问题的程序 错了只需要马上改正 不求完美 提升到50分也可以马上行动 改善与学习无止境 4 IE的改善意识 1 7 两人的知识大于一人的智慧 全员参与才可以共同进步 8 改善不应大量投资 9 积极寻找解决问题的方法而不是不可行的理由 10 不要为现状辩解 实事求是 4 IE的改善意识 2 5 传统的工业工程应用 工作研究 二 现场IE活动 1 提高生产力 为顾客提供满意的质优价廉的服务 2 使资源组合最优化 提高资源价值 3 推广IE理念 全员参与改善 共同进步 1 活动的意义 2 活动的内容 1 对象 效率 4M QDCS 库存 工作环境 2 手段

4、 线平衡 快速切换 产能提升 目视化管理 作业价值提升 TQM TPM TQA 物流 3 目标 生产力 3 衡量指数 平衡率 操作效率 稼动率 OPE OEE WIP 切换时间 DPPM 劳动生产力 设备故障率 价值率 成本改善率 从来没有这样做过 人家已经用过了不行 这个方法已经用了10年 我们现在已经做的够好 这个方法不适合我们 老板不会感兴趣 他们都说不可能 4 现场IE活动的21种抵抗情绪 1 个个方法行不通 没有预算 那是件遥远的事情 这事情超过我们的权限 不是我的工作 没有时间 客户不会接受 4 现场IE活动的10种抵抗情绪 2 这违反公司的策略 我们没有准备好 我们会亏本的 现在

5、也不错 再研究研究 不可能 太理想化了 4 现场IE活动的10种抵抗情绪 3 5 一般活动程序 1 基本程序 程序 内容 项目 手法 方法 制定改善计划 1 找寻查证改善问题 1 设定改善目标 2 制定推进 3 现在及将来的竞争中存在什么样的问题 问题的程度 对此进行评价的比较和选题 方针 目标的确认 发现问点题 深入分析 整理评价 推进日程 小组组成 对决定的题目能够在什么程度上进行改进设定目标 上级确认 对解决问题的实施事项程序合作体制 日程及负责人等计划编制 管理图 管理资料 效率 工时 产量 质量特别性列举法 问题列举法 期望列举法 特别性列举法 问题列举法 期望列举法 原因特效鱼骨图

6、 直方图 5W1H法 检查表 各种图表 工艺分析 层折图柏拉图 直方图 甘特图 网络图 实施改善计划 2 详细调查问题点 4 工厂的布局 运用IE手法及相应统计分析方法对问题进行深入调查分析 要特别注意对结果的整理分析过程的科学性 工程 搬运工艺路线分析 图 搬运分析 Layout分析 相互关连分析 设备工装 作业者 作业方法 零件及材料 工艺流程分析 物流分析 停滞分析 拉平衡分析 运转率分析 连续 瞬间 人机联合分析 设备可靠性分析 工装设计的操作性 IE原则 动作分析 时间分析 PTS比较法 共同作业分析 配置分析 疲劳 熟练度研究 工程分析 5 一般活动程序 2 制定改善方案 5 改善

7、方案立案 集中全员智慧 制定改善方案 5W1H法 创新智慧 应用现有原理 动作经济 方案比较DA流程 实施改善 6 改善结果的确认与评价 7 计划性地推进改善方案的实施 要有贯彻到底的决心和毅力 对照活动目标对结果进行确认并对方案的优劣进行评比和评价 检讨选择改善方案 标准化 新方法的培训 成果的确认 经济课题的研讨 大脑风暴 集团讨论 5 一般活动程序 3 三 IE活动的导入与推进 1 三 IE活动的导入与推进 2 库存最少化 作业周期缩短 柔性对应能力 持续改善 卓越的现场管理活动 IE 四 基础IE改善手法 基础IE手法是以人的活动为中心 以事实为依据 用科学的分析方法对生产系统进行观察

8、 记录 分析 并对系统问题进行合理化改善 最后对结果进行标准化的方法 1 何谓基础IE手法 准确掌握生产活动的实际状态 尽快地发现浪费 不合理 不可靠的地方 对生产活动的改善和标准化进行系统的管理 2 IE手法的目的 不同的人能得到同样的分析结果 客观性 是现状的定量衡量 容易检讨 定量性 相同图表和符号语言 信息共享 通用性 3 IE手法的特征 4 IE手法的体系 方法研究 方法研究的主要内容 程序分析 程序是任何个人 机构完成任何工作所需经过的路线和行为 分析是对路线和行为的研究 操作分析 分析以人为主体的工序 使操作者 操作对象 工具三者间合理地布局和配合 动作分析 研究人在进行各种操作

9、时的身体动作 以排除多余动作 减轻疲劳和提高效率 标准时间 通常情况下的标准时间 主要工作时间 准备时间 辅助时间 净时间 辅助时间 净时间 人手操作时间 机器运作时间 新概念标准时间定义 就是主要工作时间内的净时间 因为其他时间都是可以减少的 主要工作时间 准备时间 辅助时间 净时间 辅助时间 净时间 操作前准备的时间 例如 确认设备正常 拿取物料 便于准备而发生的时间 例如 移动身体的时间 准备动作的时间 例如 前述的确认动作 拿取动作 使产品按客户意愿发生变化的操作时间 便于操作而发生的时间 例如 翻转产品 移动身体 操作动作的时间 例如 安装 锁紧 剪除等时间 分类时间定义 八大浪费

10、Eightwaste 第二章 不良品浪费 过生产浪费 过程浪费 动作浪费 库存浪费 移动浪费 不平衡浪费 管理浪费 八大浪费介绍 一 不良品浪费 一 浪费的定义 生产过程中 因来料或制程不良 造成的各种损失 如 直接 更甚 JIT 一 不良品浪费 二 浪费的表现 人 Man 搬运 重工 维修 更换 等待 机 Machine 等待或空载 料 Material 报废 退换 库存 法 Method 拆卸 分析 判断 环 Environment 存放区 搬运 维修区 因为不良品而诞生 一 不良品浪费 三 浪费的产生 来料不良 Incoming 供应商流出不良品 物流破坏 进料检验 投入检查或后工序未发

11、现 制程不防呆 制程不良 Process 作业者损坏 设备 治工具不防呆 制程不防呆 使用者破坏 User 未提醒 未按要求 人为破坏 不小心损坏 设计不防呆 一 不良品浪费 四 浪费的消除 来料不良 Incoming 及时制止 供应商改善 制程 品管系统 包装物流 进料质量控制 提醒投入者注意 制程防止不良流出 制程不良 Process 及时指正 培训技能 设备 治工具 工艺流程防呆 使用者破坏 User 及时提醒 醒目标示 培训 教导 SQM 供应商辅导 二 过生产浪费 一 浪费的定义 前工程之投入量 超过后工程单位时间内之需求量 而造成的浪费 如 直接 更甚 二 过生产浪费 二 浪费的表

12、现 人 Man 整理 包装 搬运 无功作业 机 Machine 人的动作增加而等待 料 Material 报废 库存 WIP 入库检查等 法 Method 作业不便 拆卸 库存管理 环 Environment 存放区 搬运 Waiting WIP WorkInProcess 二 过生产浪费 三 浪费的产生 过量计划 Schedule 信息不准 计划错误 计划失当 信息传递不畅 制程反应速度慢 例 交货需求5K 5K 5K 计划5 2K 5 2K 5K 4 6K 前工序过量投入 WIP 工时不平衡 Push方式 广告牌信息错误 不是一个流作业 工作纪律 例 如下图所示 后工程在单位时间内需求1台

13、 次 提供8台 次 二 过生产浪费 四 浪费的消除 过量计划 Schedule 计算机信息集成控制 准确掌控不良 报废 率 制订宽放标准和计划校正机制 缩短交付周期 CT 批量 前工序过量投入 WIP 生产线平衡 Pull方式 制订单次传送量标准 一个流作业 作业要求 交付周期 CT 批量 三 过程浪费 一 浪费的定义 作业的流程过多 过长 重复 或强度过剩 Overdesign等造成的浪费 如 直接 更甚 两点间距离宽 机器行程大 起子转速慢 程序运行时间长动作的过程 距离 阻力 复杂程度 材料强度过剩 如螺丝长度 用不必要的耗材 胶水 胶带等 操作强度过剩 多余的习惯动作 如清洁等重复性动

14、作 过程浪费的例子 如图 始 末 三 过程浪费 二 浪费的表现 人 Man 无功动作 等待 机 Machine 等待 空载 生产力低 成本高 料 Material 耗材 成本高 法 Method 不增值 过度 三 过程浪费 三 浪费的产生 流程 Flow 流程设计 Layout 参数设定 制造系统柔性 浪费警觉性 条件局限性 强度 Strength 系统稳定性 标准 三 过程浪费 四 浪费的产消除 流程 Flow 简化生产流程 提高系统柔性 改变工作台面布置 摆放方式 参数设定 缩短距离 减少阻力 简化程序 精减过程 强度 Strength 系统稳定性 制订强度标准 明确操作要求 制程防呆 四

15、 动作浪费 一 浪费的定义 生产作业时调整位置 翻转产品 取放工具物料等不必要的动作浪费 如 直接 更甚 满意度低 劳动强度增加 如例 不必要装PE袋不必要的分开 四 动作浪费 二 浪费的表现 人 Man 动作无价值 劳动强度大 寻找 机 Machine 等待 料 Material 易损伤 增加客户不需要的材料 法 Method 程序复杂 四 动作浪费 三 浪费的产生 操作不经济 Handling 动作不精简 动作多余设计不合理 Design 可同时完成但未同时 不必要但被增加 可同规格但不同 未考虑调整 转换 取放物料需要翻找 四 动作浪费 四 浪费的消除 操作不经济 Handling 按经

16、济原则设计并标准化 制订Checklist发现并消除 设计不合理 Design 合理设计 变成设计要素 设计验証与稽核 符合人体工效设计 五 库存浪费 一 浪费的定义 由于前后工序产能不均衡 或不同步生产而产生的库存所造成的浪费 如 直接 更甚 物料加工后不能直接传到下工序 而需要库存 可以在线加工的物料 在其他地方加工 未同步化与均衡化生产造成的库存 物料不齐备 造成的库存 工序不平衡 造成库存 造成库存的例子 如图 五 库存浪费 二 浪费的表现 人 Man 搬运 库存准理 取放 料 Material 滞压 包装 仓储 法 Method 操作不便 库存管理 环 Environment 存放区 搬运 三 浪费的产生 产能不均衡 Capability 工时不平衡 CT设定不同 设备能力限定 计划不同步 Schedule 设备产能要求 信息不准 不畅 计划错误 失当 交叉排配 管理原因 Management 制程反应度慢 Push 信息错误 不是一个流 工作纪律 五 库存浪费 四 浪费的消除 产能不均衡 Capability 线平衡 ECRS 使用共同CT 设备微型化 考量前后工程产能 计