《精编》商业地产标杆企业案例研究

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1、商业地产标杆企业案例研究 对标企业选择理由 标杆就是某个领域里的领导者和先行者 找到标杆就等于找到了业务的示范 标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间 标杆的做法可以借鉴和复制 这会极大地缩短业务发展的周期 加快缩小与标杆的差距 前车之鉴有利于降低业务开拓的成本 前人栽树后人纳凉 减少了业务受挫的机会 提高效率 标杆管理的三个特性 榜样的力量是无穷的 业务的可复制性 跟随 模仿 超越 为什么学习标杆 怎么来选择标杆 目的 搜索 甄别 明确选择标杆要解决什么问题 找到目标群 分析确定谁是标杆 目的 甄别筛分 收集标的 选对标杆做对事 Step1 Step2 Step3 1 行业领导者 行业的龙头

2、 行业中最有潜力2 相同业务中做得最好的 财务指标优越 持续增长3 在管理活动中富有特色的 业内口碑 咨询公司推举 不拘一格选标杆 最后确定对标企业 中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚 行业领导者 企业对标指标 组织及流程再造 业务 战略 本企业 标杆企业 业务 职能 战略结合局部和整体结合短期和长期结合企业文化与社会环境结合 重点学习 业务模式 管理组织和产品线 确定标杆及向标杆学习 在搜索6家企业中 我们最后确定3家 华润案例研究 企业管理模式 企业发展历程 目录 商业产品线 代表性商业项目 企业发展历程 Part3 1 华润置地发展历程 物业投资 并购阶段 外部资源整合 异地扩张 A

3、弥补上一阶段问题B核心土地储备 母公司孵化 准备期 确立商业模式 租售并举 集团孵化 核心 战略驱动 资源驱动 新生意经 住宅 投资物业 增值服务 新战略试水期 核心 A培育市场竞争力 持续盈利能力B通过深度品质战略打造差异化竞争力C一体化协同提高利润率D聚焦一线城市 80年代 1994 2000 2004 2007 至今 华润地产业务不同阶段的发展策略 企业管理模式 Part3 2 华润集团组织架构 集 团 层 面 城市公司层面 置地副总 北京公司总经理 成都公司总经理 集团人事部总经理 集团董事长上任 集团副总 置地董事长总经理 集团首席财务官置地董事会 集团领导亦是置地董事会成员 具有丰

4、富房地产经验 华润置地不存在区域公司 各城市公司相对独立 置 地 层 面 华润置地组织架构 从管理层级划分 华润置地总部组织架构 若商业仅仅作为住宅配套项目 且体量小于10000平米 则配套商业策划由市场营销部行使 若城市公司设置商业运营委员会 则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商 商业运营职能由市场营销部行使 若开发纯商业项目或商业综合体项目 可成立商业运营线运作商业策划与招商 各城市公司统一设置投资决策委员会 招投标委员会 产品决策委员会 商业运营委员会 其它专业委员会可根据自身情况灵活设置 华润置地城市公司组织架构 城市公司下设商业运营线 20世纪90年代实行 包干管理 2006

5、年5月 1997年开始实行企业核心考核指标 经济增加值 EVA 1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系 2001年华润提出用5年左右时间 再造一个新华润 的发展战略 确定了主营业务发展方向 2003年弥补6S之不足 引入平衡计分卡 BSC 华润召开经理人年会 会议提出了第二次 再造华润 的发展战略 即以2005年为基数 用6 8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标 华润集团内部管控发展沿革 集团管控模式6S BSC对地产业务的快速发展形成有力支持 华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统 目前成为华润的战略管理体系 2003年 华润在6S管理体系融入了平衡计分

6、卡的战略思想 6S是6个System的递进组合 按内在逻辑表述为 6S涵盖战略管理的基本思想 既是一个行业分类组合体系 也是一个全面预算管理体系 是一个综合信息管理体系 也是一个业务监测体系 还是一个评价与考核体系 建立在战略管理理论的基础之上 以战略业务单元为出发点 以全面预算为切入点 以管理信息为关注点 以内部审计为支持点 以评价考核为落脚点 最终确立以战略为中心的管理系统 利润中心内部审计体系 Profitcenterinternalauditsystem 利润中心业绩评价体系 Profitcenterperformancemeasurementsystem 利润中心经理人考核体系 Pr

7、ofitcentermanagerevaluationsystem 利润中心业务战略体系 Profitcenterbusinessstrategysystem 利润中心全面预算体系 Profitcentermasterbudgetsystem 利润中心管理报告体系 Profitcentermanagementreportingsystem 集团管控模式6S体系的双重核心 团队经理人考核体系 战略 战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系 战略人才保障 团队评价利润中心业绩评价体系CEO评价经理人12条标准 评价基础评价监控 类GE模式 利润

8、现金流 6S BSC下的投资模式 利润中心 使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务 华润置地 资金中心 经济增加值EVA决定资金支付 纵向产业链 横向关联性 业务整合土地 资产 资源 增加协同性 6S BSC 集团引入BSC后对6S的完善 6S 平衡计分卡BSC 财务控制型的投资管控模式 战略控制中心资源配置中心业务决策中心 出发点 利润中心切入点 全面预算关注点 管理信息落脚点 评价考核 文化协同资本协同市场协同人才协同 25个一级利润中心 108个利润点 1 各利润中心自己汇报预算2 授权内的一切经营权3 投资建议权 作 用 华润集团财务和管理合并项目升级版 华润集团投资决策管控模

9、式 华润集团孵化模式 在华润集团 6S BSC EVA 的投资管理战略下 集团孵化符合集团战略导向 同时可实现华润置地与母公司实现共赢 华润集团目前有5家公司在做地产 华润置地是唯一一家上市公司 集团孵化与华润置地在证券市场的操作 形成良好互动 华润早期着眼通过收购模式发展地产业务 从实践看效果不理想 集团孵化模式 成为集团对地产业务支持的主线 华润集团孵化的前提条件 集团孵化 使华润置地净资产迅速具备规模效应 成为在证券市场资本运作的核心 集团孵化 项目由华润置地团队具体进行实体开发 在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后 注入上市公司 避免了开发阶段资本支出与财务报告之间的峰值 在 集团

10、孵化 使华润集团的沉淀资金得到有效利用 资产注入的定价采取项目成本为基础的小幅度溢价 合理体现资金使用直接成本 集团孵化 集团资源 实体开发 证券杠杆 华润 集团孵化 资本运作模式 华润置地资本运作的核心是 有效降低账面风险 提升财务指标 扩大股权融资空间 借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业 单纯从业绩表现看 华润置地在房地产股中并非最突出者 但其 集团资金孵化 持有型物业比例 和 资本运作 财务控制能力 等优势 使华润置地在发展前景上更为明朗 2 3 4 配股为主 结合现金收购 增发融资 销售回款 资产 销售 租金收益 股价上升 集团孵化资本运作模式 1 集团资产注入 华润集团业务版

11、图 华润万家 苏果超市 持股57 79 华润创业100 华润集团初步搭建起从零售经营 地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台 集团形成商业地产三大核心品牌 即万象城 欢乐颂 五彩城 以此构建三大商业平台 大力发展商业地产 华润置地的战略定位 内涵 资源 商业模式驱动 产品 市场竞争力打造 形成新综合竞争力 新差异化竞争力 持有型物业回报低 但稳定 传统产品线支持高毛利 内部资源整合空间 万科模式 同业竞争 内部 产品 人才瓶颈 租售并举 发展速度慢 国际视野寻标杆 市场认可 销售溢价 高毛利 深度品质战略 定位 持续的 高毛利 精细设计准则 毫厘工程标准 情感 细心服务 做规模 提高

12、利润率 商业产品线 Part3 3 华润置地全国各城市项目布局 高端住宅系列 华润置地 万象城系列华润万家 欢乐颂系列旅游休闲与生活方式 五彩城系列 商业地产 橡树湾学府系列橡树湾英伦系列凤凰城精品都市系列 华润置地的产品线自2002年全面铺开 拥有市区系列的高层精装修住宅 近郊系列的花园洋房 商住结合的都市综合体以及其高端产品系列 在内的六条产品线 华润置地全部产品线 华润置地 万象城系列 国际化及高端形象定位 开发城市综合体 华润万家 欢乐颂系列 锁定家庭型消费客群 定位区域型购物中心 旅游休闲与生活方式 五彩城系列 倡导快乐及体验式消费 生活方式的休闲化 代表性商业项目 Part3 4

13、A 深圳华润中心 功能定位 集零售 餐饮 娱乐 办公 酒店 居住等功能于一体的标志性 都市综合体 占地面积 近10万平方米 总建筑面积 55万平方米 总投资 逾40亿港元 物业组合 一期万象城 华润大厦 二期项目包括超五星级酒店 酒店式公寓 国际商业休闲广场和高尚住宅等 B 深圳万象城 建筑面积 18 8万平方米 租户组合 主力店 次主力店 专门店 主力店 Ole 超市 R el时尚生活百货 嘉禾影城 冰纷万象 真冰场等 品牌组合 近300个国内外知名品牌专门店 其中1 3品牌商家是首次进入中国大陆或者深圳市场 开业时间 2004年12月 万象城二期 图1 项目规划平面 深圳华润中心 万象城

14、项目概况 物业名称万象城华润大厦君悦酒店停车场合计 用途零售写字楼酒店停车场 建筑面积 159 58540 99067 50655 667323 748 深圳华润中心 万象城项目鸟瞰图深圳华润中心物业组合 建筑设计 万象城室内空间 业态组合 在业态组合方面 万象城也突出自身的特点 主力店 次主力店所占比例40 其中 主力店招商在2003年12月15日就确定下来 国际名牌占3 餐饮占15 娱乐占20 精品店占22 功能平面布局 万象城平面功能布局示意 负二层功能平面布局 负一层主力店 华润万家超市CITYVALUE超级广场 华润万家超市 负一层功能平面图 1 3层主力店 R el时尚生活百货 约

15、2万平方米 首次进入中国内地的百货公司 开创了个性化女性消费环境 它的购物环境 商品组合和服务极具个性化 R el时尚生活百货 F1层平面图 F2层平面图 3 4层主力店 嘉禾电影城 所提出的超豪华贵宾厅概念在国内是绝无仅有的 这里可以容纳七家电影院超过1200个座位 嘉禾电影城 F3层平面图 溜冰场嘉禾电影城4层主力店 冰纷万象 溜冰场 是中国第一个以休闲为主题的奥运标准真冰滑冰场 同时成立滑冰学校 在深圳倡导冰上运动 F4层平面图 F5层平面图 三大对标企业案例借鉴 Part4 龙湖 万达 华润案例借鉴 选择最合适自己的战略方向构建自己的核心能力体系通过运营体系支撑核心能力的建设 龙湖 万

16、达 华润案例借鉴 组织架构 管控模式 产品系列 标杆地产做到的 对中化方兴的借鉴点 龙湖 实现总部集权 战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽通过PMO组织体系 调动职能和资源 达到项目高效运转 达成运营目标万达 万达集团的组织架构按照业务的发展流程 进行了更加彻底的调整 将所有部门划分入项目前 中 后期三个部分 一个总裁负责商业管理 院线 百货的管理 华润 商业委员会下专设商业运营线进行商业管理 龙湖 PMO体系 强组织 弱项目 PMO实现集团与地区公司有效互动万达 采用高度集权化的管控模式 除部分工程管理和销售实施放在区域公司 其它大部分职能由集团总部牢牢把控华润 华润6S战略管理体系构成2003年 华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想 龙湖 三大产品线 即龙湖天街 大型超区域及区域型购物中心 龙湖星悦荟 社区型时尚生活中心 龙湖MOCO 高端精品家居生活馆万达 商业即购物广场 有三代购物广场 目前如北京万达属第三代购物广场华润 华润置地 万象城系列华润万家 欢乐颂系列旅游休闲与生活方式 五彩城系列 龙湖进军商业地产的发展步骤及产权管理方式 持有型商业整体发展原则 选择性保