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1、哈雷摩托公司：企业软件选择摘要：本文描述了哈雷戴维森摩托公司（Harley-Davidson Motor Company，简称哈雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信息系统的方法。这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实施伙伴。本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。哈雷摩托公司：企业软件选择我们刚开始在麦当劳召开SiLK计划会议的时候，停车场爆发了枪战。子弹飞了进来，有人说“大家都趴到地上，锁上
2、门”。我们都躲到桌子底下。我卧在地板上看着达夫和帕特，想，老天爷，这不会是真的吧。这简直难以置信，但它确实是我们一起经历的真事。 卡利伯里曼，物资管理部门副总裁信息系统部（IS）供应商信息链项目（Supplier Information Link，简称SiLK）管理人员大卫科特勒（David Cotteleer）微笑的回忆着这段恐怖的经历和由此而建立的友谊。这件事情奠定了他和采购经理卡利伯里曼（Garry Berryman）,计划与控制部经理帕特戴维森（Pat Davidson）之间的合作基调，此时他们正共同协作，创建一个集成采购系统的规范来支持新的供应管理战略（SMS）。现在，他和SiLK项
3、目团队正在哈雷公司总部顶层的“战略会议室”中，他们正面对着项目进程中另一个至关重要的时刻。他们花了三个月的时间紧张工作，会晤了潜在的软件供应商，审阅了大量文件，对软件包进行了评估，现在SiLK团队必须要做出决定：他们应该选择谁做为实施整个企业范围的采购和供应管理系统的供应商及合作者呢？他们的决策应基于什么标准？还有，为了制定正确的决策，他们是否做了所有能做的事情？哈雷摩托公司1903年哈雷摩托公司在一个车库中成立，当时年轻的威廉哈雷（William Harley）和亚瑟戴维森（Arthur Davidson）开始尝试着设计并改装自行车及安装动力装置的实验。到1920年，这个公司已成为世界上最大
4、的摩托车制造商，年产量超过28000辆，产品经销商遍及67个国家。1998年，哈雷公司的摩托车发货量达到150818辆，比1997年增长了14%，向着其雄心勃勃的2003计划又迈进了一步，届时，公司希望以显著提高的生产能力向它的100周年庆典献礼。公司大部分收益和收入都来自于摩托车及相关产品（见表1）。哈雷公司雇用了大约6000名员工，支持着美国国内600多个独立经销商。哈雷公司总部在维斯康辛州的密尔瓦基（Milwaukee），生产基地分别位于维斯康辛州、宾夕法尼亚州和密苏里州（见表2），而且在德国、英国、比荷卢三国、法国和日本都有自己的全资子公司。表1 哈雷财务简况Eaglemark财务服务
5、公司是哈雷公司的一家子公司，他为哈雷的经销商和客户提供批发和零售性金融业务、保险及信用卡表2 公司地点与职能部门地点职能维斯康辛州密尔沃基沃瓦投萨米诺莫尼福尔斯福兰克林托马霍克公司总部零配件一般商品销售研究与开发XL发动机与变速器生产FL发动机与变速器生产零配件经销中心纤维玻璃配件生产与喷漆宾夕法尼亚州约克零件生产喷漆摩托总装（定制和游览摩托车）密苏里州堪萨斯城零件生产喷漆摩托总装（运动摩托车）哈雷公司主要生产重型（651cc）摩托车，同类产品市场的竞争对手有本田、雅马哈、铃木和川崎等。强大的日本竞争对手，加之公司的产品快速扩张和相应的质量问题，使哈雷公司在80年代中期濒临破产。这个危机促使公
6、司的管理部门清购存货，重新重视质量，并于1986年成功地首发上市。据世界零售业记录数据显示，1998年10月和11月期间，哈雷公司的目标市场销量比前一年同期增长了13.8%；同期公司产量也增长了14.3%。该公司的新生被许多人视为美国生产能力复兴的象征，是美国工业企业能够打败国外对手的证明。在95年的历程中，哈雷品牌获得了不可思议的力量，许多消费者愿意花上两年的时间来等待一款哈雷摩托车。在传统上，驾驶哈雷摩托的都是那些毛手毛脚的、喜好冒险、追求另类的年轻人，但是现在的骑手们却发生了不少变动，往往是那些年龄过了40岁、小孩已不在身边的中年人。这些消费者所追求的是驾驶摩托车时的冒险刺激和自在感觉他
7、们也有财力来支持这项消费。尽管客户的特征已有变化，哈雷公司仍然秉承了自己的一贯追求和构想，正如公司CEO杰夫布勒斯特恩（Jeff Bleustein）所描述的，“一丝特别，一丝神秘，一丝放荡不羁”的品味。哈雷公司对个人参与和团队工作都十分重视。企业从基层车间到高层领导都贯彻了自我约束下的团队理念。公司的组织结构不是分散的职能等级制，而是由三个关联紧密的集团部（circle）组成：市场需求部（CDC）、产品制造集团（PPG）和业务支持部（PSC）。CDC处理销售和市场营销问题；PPG负责开发和制造环节；PSC完成法律、金融、人力资源和通信需求等事项。这些集团部的领导被称作常设委员会或“部门领导层
8、”。整个企业的领导团体或战略委员会由来自各集团的高层领导组成，负责总揽所有集团部门的发展，以确保公司整体指导思想的一致性（见图1）。图1 领导关系示意图信息系统组织团队合作制对哈雷公司的信息系统（IS）部门的构建来说非常重要。哈雷公司拥有一个“CIO办公室”，而不是一个CIO。这个办公室里有三位“主任”来承担信息系统的领导职责。PPG集团部信息系统主任考里梅森（Cory Mason）断言：“这个组织的合作文化氛围可以接受共同领导。”他详细说明了由三个CIO共同负责的必要性：高层管理部门将CIO视为他们的内部顾问；为他们提供技术方面的指导和建议，为企业创造价值。问题在于技术领域太宽，一个人很难有
9、效地应付。而由多个CIO负责，每个信息系统的主任都与一个集团部的业务决策结合紧密，在战略规划和信息服务部副总裁的领导下，他们能够保证各自的业务和企业一级的信息系统能力相协调。为了把握信息系统的发展方向，每个集团的领导中都设立了信息技术部（ITC），该部包括两个方面的人员：信息系统（IS）高级技术专家和各个厂点及职能部门的终端用户代表。ITC的职责是了解集团的业务流程及其相互影响，并从业务的角度决定集团信息技术发展的方向。在PPG集团，ITC有技术投资的完全决策权。管理层认为ITC正处于了解业务需求的最佳位置上，因为它们非常贴近各个执行层。采购组织作为PPG的一部分，采购进货的组织与工程和制造业
10、务的结合十分紧密。在哈雷产品开发中心（PDC），工程部与采购开发部并列设置，各工厂和机构则设立了与制造业务部相应的采购业务部。集中性采购计划和控制部位于密尔瓦基的公司总部。统一采购部（PUG）负责领导采购职能部门，它由来自各个哈雷厂家的采购经理组成。PUG的成员还包括来自公司维修与运作（MRO）、初始设备（OE）、零配件（P&A）和日用品（GM）等方面的采购代表。 MRO负责管理制造过程中所消费和消耗的物品，如机床元件、清洁设备；OE负责装配到产品中的组件，如购进的摩托车零件；P&A负责市场销售的附件和服务零配件；GM负责H-D产品包装、收集以及其他特许产品。几年来，公司倡导独立的经营方式，这
11、就造成了采购进货上各行其是，分别开发或买进了好几套采购信息系统。不仅MRO和OE是两个不同的系统，而且来自同一供应商的系统也根据当地厂商的具体要求进行了修改和调整。例如，宾夕法尼亚州约克镇的哈雷 OE系统就不同于堪萨斯城的OE系统，而且它们也都不同于Powertrain的OE系统。 “Powertrain”指的是摩托车发动机和变速器供应管理战略：阶段性推进卡利伯里曼于1995年加入哈雷公司，他成为采购组织变革中的一个重要角色。利用先前在强鹿（John Deere）公司和本田公司的经验，他在哈雷公司2003远景规划中寻找提升采购地位的机会。伯里曼的评价是，供应商关系“尚未被看作是加快进入市场、降
12、低成本和改进产品质量的战略机会”。由于采购件占了摩托车价值的55-60%，伯里曼确信，如果采购组织能从影响成本开始，就会在其他的方面出现连锁反应，公司与供应商们彼此合作方式的改变必然引起内部支持方式的变化。根据他的设想，采购组织应遍布企业各处，成为哈雷与那些真诚合作的供应商保持业务联系的接触点。在伯里曼的指导下，采购组织于1996年开始了覆盖整个企业范围的供应管理战略（SMS）的开发。SMS的目标是“确保哈雷公司能够在正确的时间、以最好的质量和最可能的低价，得到正确的产品供应。”这里的关键在于分清“卖主”和“供应商”的区别。伯里曼这样描述两者的不同：卖主是你在街角就能找到的人，你只是去买你所看
13、到的产品，而不会购买超出产品之外的任何东西比如发明、创造、以及对你业务成功的保障。而供应商的概念要宽泛得多，它是一种在组织内部扩展主营业务的机会，可以带来产品开发和创新能力。1996年全年，伯里曼和统一采购部（PUG）会同其他职能部门和哈雷的供应商组织，进一步确定了供应管理战略（SMS）的远景，对该战略加以细化，明确了参与职责。该战略在1996年末公布的时候，伯里曼确信它充分反映了所有股东的利益。SMS的核心是要转变企业现有的短期交易思想，重视与供应商发展长期关系。使供应商在生产设备上相互匹配，将它们集成到哈雷的开发过程中来，是长期关系发展的一个重要部分，建立这种关系仅靠采购部的努力是不行的。
14、伯里曼强调指出，平台团队 平台团队是一支多功能的新型开发团队，它包括来自于工程部、制造部、采购部和营销部的代表开发新产品的速度很慢，他们意识到仅靠采购部自己无法均衡供应商资源，因此他们自己有责任制定一个工作计划，使供应商们确信配置的价值。哈雷的价值观和勇于实践的愿望对促进与供应商关系的最终转换很有帮助。伯里曼谈到，供应部门与工程部门和制造部门取得平等地位，对于他们将来能够承担供应管理的新角色也很关键。最后，各职能部门的参与在该战略的行销过程中也是必不可少的。伯里曼认为：它只要存在于企业的各个主要部门，你就可以从中听到它的声音，这样人们就不会忘记供应管理的重要性。在公司举行的每一次重要的会议和讨
15、论中，你都应有一个强烈的声音，确保该战略不会被人忘记。伯里曼声称，他们需要一种缓慢的、稳步的方法来建立对SMS必要的信任、热情和参与。他坚持认为在确定流程和技术变化之前，新的思考方法应该制度化。他援引了战争艺术这本小册子来强调自己的观点：“当你把战略眼光放的非常深远的时候，思考运筹会带来很多的收获。你还没有参战就已经赢得了胜利。”我认为这就是我们所要做的事情。但是很可惜，在大多数情况下我们做的恰恰相反。“当你的战略眼光非常肤浅而短视时，再算计也没有什么收获，在开战之前你其实已经输了。”我们很值得多花点时间把事情做正确，你最好慢一点、谨慎一点以确保你是对的，因为你只有一次机会。对于我来说，最关键的事就是要深刻地理解战略究竟是怎么一回事。转变思路的时刻：让我们解放思想！经过一年时间的灌输和多次修改，这件事才最后稳稳地落实。我们开始听到公司内部各个部门的人员把供应管理战略当成自己的事来讨论。我们知道现在是时候了，到了我们开始转变工作流程以及相应的流程管理工具的时候了。 卡利伯里曼梅森预见到，在实行采购流程和采购系统变化的
