《精编》华艺印刷公司现有岗位体系分析和调整建议

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1、华艺印刷公司现有岗位体系分析和调整建议 导读 建议 各部门岗位体系分析与调整建议 预期成果 综述 第一模块工作综述 1 慧泉顾问自华艺项目正式启动后 从07年6月15日到30日共两周的时间 制定出了详细的行动计划 并严格按照计划行动 顺利完成了第一模块的各项工作 工作效果超过了预期的目标 2 第一模块咨询工作能够顺利完成 除了慧泉项目组成员认真敬业加班加点之外 更重要的是集团领导 吴总助及苏镜波先生 及华艺项目协调成员 孙磊先生及苏张平小姐 给予了大力的支持和协助 3 本阶段综合运用了多种工作方法 包括问卷调查 访谈 生产现场工作日写实 观察法 参与周管理例会 组织研讨会等 保证了信息收集的数

2、量和质量 通过多种方法的综合运用 使项目组对华艺的岗位体系有了深刻的把握和理解 4 本阶段遇到的问题是大部分部门 工作盘点表 回收的速度和填写的质量都不理想 可用价值不到40 尤其是主管的评估 很多都是空白 填写质量最好的部门是财务部 统计部 最不理想的部门是营业部 估价组 5 在组织各部门研讨的时候 大部门主管都能积极配合 暴露存在的问题和需要改善的地方 多数管理人员都对变革抱有很高的期望 6 截止6月30日 华艺印刷在岗员工总数498人 其中技工和普工共计354人 管理人员和文职辅助人员共计143人 华艺印刷现有岗位体系综述 1 随着慧泉顾问项目组工作的深入 我们感触最深的是 华艺印刷目前

3、的岗位体系完全可以用两个字来形容 迷宫 2 岗位名称不规范 同一个岗位的叫法有多种 从上到下都叫主管 管理层级不明确 部分岗位名称由部门内部自行决定 和行政部发文提供的信息不对称 3 岗位隶属关系混乱 竟然发现有十多个岗位的人员不知道自己的隶属关系 不知道归谁管理 4 岗位协作链条断裂 有的岗位说是归集团管理 实质上造成真空地带 部门之间无法有效沟通 5 因人设岗现象十分严重 许多部门都是人为设置 导致部门壁垒过多 工作流程复杂 沟通成本增高 工作效率低下 6 管理层级过多 如生产部竟多达6个管理层级 营业部多达4个管理层级 7 主管及组长很少承担应有管理责任 部分重要管理职责交由普通文员来承

4、担 8 岗位之间工作负荷差别较大 甚至存在一些岗位有时整天无事做的现象 导读 建议 各部门岗位体系分析与调整建议 预期成果 综述 华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果 1 现有公司一级部门9个 调整后可以变成8个 2 现有二级管理部门10个 调整后可以变成5个 3 现有三 四级管理部门16个 调整后可以变成10个 华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果 1 调整前员工总人数是498人 调整后可以减少到403人 净减人员总数为95人 精减幅度为19 2 其中技术工人和普通工人的总数没有多少精简 生产部现有技术工人93人 普通工人181 共计274人 精简后技术工人86人 普通工

5、人163人 共计249 3 现有啤机组人员不足 需要做些补充 已经考虑进去 华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果 1 现有各级管理人员及文职人员共计143人 占员工总人数的比例是28 7 2 调整后各级管理人员及文职人员可以减少到90人 可以净减少53人 精减幅度为37 调整后占员工总人数的比例是22 华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果 调整前中高级管理人员是23人 调整后是8人 调整前基层管理人员是30人 调整后是28人 调整前文职人员是90人 调整后是54人 调整前技工人员是140人 调整后是126人 调整前普工是214人 调整后是187人 华艺印刷现有岗位体系分析后

6、预期可取得的重大成果 1 2006年销售额是106283557元 人均产值为206375 8万 2 调整后按2007年目标销售额13800万元计算 人均产值可达到34 24万 则人均产值可比去年提高66 左右 比同行业较先进的人均产值40万元还有16 8 的差距 3 按照同行业较先进的标准产值人均40万元计算 则403人的编制应达到的销售额为16120万元 现有目标13800万元还差2320万元 华艺印刷现有岗位体系 华艺印刷岗位体系调整后人员对照表 按现在隶属关系统计 华艺印刷现有生产系统直接生产工人 华艺印刷建议调整后生产系统直接工人 导读 建议 各部门岗位体系分析与调整建议 预期成果 综

7、述 总经办现有岗位体系 总经办现有岗位体系分析 总经办现有岗位3个 总经理 总办秘书及文员各一人 我们发现 1 原来总经办秘书及文员承担了大量的其他部门重复性的审核工作 如工资表等 前不久已经将重复审核的工作转移到相关部门 所以现有秘书的主要职责是转呈 整理 分发各部门呈签的文件 工作负荷一般 2 文员现几乎没有承担多少工作 工作负荷不到20 总经办岗位体系调整建议 1 设置总办秘书1人 整理 分发 转呈需要总经理审批的文档及其他总经理安排的各项临时工作 2 取消总办文员岗位 总经办岗位体系调整建议 统计部现有岗位体系 统计部现有岗位体系分析 统计部现有岗位5个 主管1人 ISO专员1人 SA

8、8000文员1人 计件工资核算文员2人 材料统计员2人 共7人 经分析后发现 1 统计部存在严重因人设岗现象 简直就是一个 杂货铺 2 部门名称和实际承担的职责相差甚远 实际上承担的职责涉及到了ISO9000 原本应该归属品管部 SA8000体系 原本应该归属集团总部人力资源部 计件工资核算 原本应该归属财务部 生产日报表 原本应该归属生产部 材料统计 原本应该归属原料仓 等5个部门的工作 还有其他行政工作 3 该部门现有各岗位人员工作负荷都比较饱满 4 由于人为将各部门的职能分拆开来 导致相关部门的数据不能共享 使流程变得不顺畅 加大了沟通的成本和管理难度 统计部岗位体系调整建议 1 撤消统

9、计部 减少总经理管辖幅度 2 ISO9000分流到品管部3 SA8000分流到行政人事部或集团人力资源部4 计件工资核算分流到财务部5 生产日报表分流到生产部6 材料统计工作先分流到财务部待ERP完善后划归原料仓7 统计部主管等待重新安排 行政部现有岗位体系 外包 行政部现有岗位体系分析 行政部现有岗位7个 在岗人员23人 其中木工1人及废纸打包工3人属外包性质 经分析后发现 1 行政部缺乏专业的人力资源工作人员 人力资源管理职能缺失 只做了很初级的事务性工作 无法适应公司快速发展的需要 2 现有2个文员的职责不同 但没有在岗位名称上分开 统称文员 不规范 3 保安队长兼后勤管理工作 岗位名称

10、不规范 4 清洁工只有3人 劳动强度很大 导致车间洗手间等区域卫生状况极差 5 前台工作负荷明显不足 但流动率却很高 会在一定程度上影响公司形象 行政部岗位体系调整建议 1 行政部应加强对人力资源 企业文化 办公用品采购及管理 员工食宿 车辆调度 设备维护 计算机维护等事项的统筹管理管理 2 建议将行政部更名为行政人事部 3 设经理一人 招聘培训专员及薪酬考核专员各1人4 建议将保安队长的岗位更名为后勤组长 兼管保安队及后勤事务的具体监督协调工作 5 建议重新定位前台文员的岗位职责 除接线外可安排办公用品的保管及发放 行政事务类各种初级数据的统计和汇总以及人员离职手续办理等事项 可适当提高待遇

11、 降低流失率 行政部岗位体系调整建议 外包 财务部现有岗位体系 财务部现有岗位体系分析 财务部现有岗位5个 在岗人员6人 经分析后发现 1 重要财务管理职能如货款回收 预算管理 财务报表 成本分析等严重缺失 导致公司成本居高不下 浪费十分严重 2 现任财务主管刚上任不久 正着手完善各项制度 3 现有财务部工作人员电算化水平不高 会影响工作效率 4 由于财务部没有开通ERP功能 所以工作负荷都比较饱满 5 出纳 兼计时工资核算 的工作负荷有一定空间 6 财务部主管这个岗位名称不规范 财务部岗位体系调整建议 1 财务部应加强预算管理 成本控制 报表分析 货款回收等重要管理职能 2 建议设经理1人

12、除日常管理工作外 需要加强的职责是完善财务管理制度 负责预算管理及财务报表分析等工作 3 增设成本会计1人 主要负责成本分析及成本价格的核算工作 4 将计件工资的核算纳入财务部统一管理 5 将材料统计工作纳入财务部管理过渡 时机成熟后划归原料仓管理 财务部岗位体系调整建议 采购部现有岗位体系 采购部现有岗位体系分析 采购部现有岗位4个 在岗人员4人 经分析后发现 1 采购主管隶属关系不明确 有人说归集团采购经理管理 有人说归华艺总经理管理 影响工作效率 2 采购部只有4个人 却有3个管理层级 更加使采购工作的管控效率和效果不理想 3 办公用品及非生产用耗材现在归采购部采购 且流程复杂 一方面影

13、响了采购效率 另一方面严重影响了其他部门的工作士气 造成了时间的大量浪费 采购部岗位体系调整建议 1 明确采购主管的隶属关系 集团在确定了大宗原材料的供应商和合同条款后 为了提高工作效率 采购主管完全可以直接对华艺总经理负责 由于人员少管理难度较小 建议设采购主任1人 2 减少管理层级别 取消组长岗位 各采购员直接对采购主任负责 提高管控效果和工作效率 3 办公用品及非生产用耗材划归行政部采购 重新设计采购流程 减少时间的浪费 4 将对外采购的工作纳入采购部统一管理 简化外采流程 加快交货速度 采购部岗位体系调整建议 生产部现有岗位体系 生产部现有岗位体系分析 生产部现有岗位18个 版房 设备

14、部 生产工程部 计划部 包装组及各班组技术工人和普通工人除外 在岗人员27人 经分析后发现 1 生产部的管控效果特别薄弱 不知道6个文员隶属关系 印刷主管不清楚自己的隶属关系 2 管理层级太多 从生产经理到普工竟多达6个层级 主管 领班 组长等职务不规范 3 部门设置及重组的随意性大 缺乏沟通 搞拉郎配 影响工作士气 比如印刷房 表面处理及版房之间的合并 4 各层管理人员承担的管理职责很少 把生产线异常反馈 打样等重要责任交给查数文员 打稿员来承担 5 由于生产部的管控力度严重不足 计划部 生产工程部 设备部及版房等部门实际上形成无人管控的局面 大多数凭主管自己的安排开展工作 生产部岗位体系调

15、整建议 1 减少管理层级 撤消经理助理及领班这两个层级 机长和普工统一由组长管理 由6个层级缩短到3个层级 2 明确文职人员的职责和归属关系 设生产办公室 设行政文员1人 车间统计员2人 白晚班各1人 直接归生产经理管理 印刷车间文员撤消 3 规范车间主管职务的岗位名称 更名为车间主任 4 生产线异常反馈 打样等重要责任交给车间主任和组长承担 打稿员岗位撤消 5 因包装环节不属于生产加工 应从生产部剥离出去 6 计划部 生产工程部 设备部及版房等部门另行重组成公司一级管理部门 减少生产部管理幅度 轻装上阵 全力以赴及时完成生产加工任务 生产部岗位体系调整建议 计划部现有岗位体系 计划部现有岗位

16、体系分析 计划部现有岗位3个 在岗人员6人 主管1人 计划员3人 外发兼计划2人 经分析后发现 1 计划部主管管理幅度较小 岗位名称不规范 2 因为各班组的生产异常没有及时反馈 常导致计划和实际生产脱节的情况发生 同时也加大了计划员的工作量 3 ERP系统没有支持到生产计划 所以导致计划的效率 准确性都不理想 4 用于直接出货的成品或半成品的外采流程复杂 且不应由计划部采购 5 各计划员的工作负荷比较饱满 计划部岗位体系调整建议 1 生产计划应和仓储合并重组成物控部 实现生产计划 原料计划 出货计划 仓存信息等资源共享 既能加强物料成本控制 又能加快出货反应速度 2 撤消计划部 成立计划组 设组长1人 归物控部经理管理 3 用于直接出货的成品或半成品的外采交由采购部负责 4 计划员不需要再到车间追踪生产异常 异常信息由车间统计员及时提供 计划员的工作量会减少 仓库 估价现有岗位体系 仓库 估价现有岗位体系分析及调整建议 仓库 估价系统现有人员62人 经分析后发现 1 岗位名称不能以刘月桂个人的名字来命名 刘月桂本人的隶属关系也不明确 是华铭的副总还是华艺的副总说法不一 建议另行考虑其工