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1、创业者领导力概述 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力 管理者要有企业家精神 企业家精神既不是科学也非一门艺术 它是一种实践 企业家精神既不是 自然的 也不是 创造性的 而是培养出来的 你 也可能是企业家 也可能是管理者 只要愿意 创业行为不可模仿 创业能力可以培养 主题3领导力 课程目标 识别对于创业者成功非常重要的一种素质 领导力 基本原理 创业者首先会被看作是某种经济体的所有者或管理者 他们也可能会被视为某个团体的领导者 在商业情境中所使用的很多技巧也可以应用在团体发展中 从创业者所承担工作的本质来看 创业者必须是领导者 成功的领导者要依靠他人来实现目标 创业者如何看待自己的员工将决
2、定他们的领导风格 在很多情况下 员工所作的事情正是他们的雇主所期望的 换句话说 如果雇主纵容员工偷懒 不负责任 那么员工就更可能做出偷懒 不负责任的事情 如果雇主希望员工承担责任 员工就更可能有责任心 创业领导 企业目标 计划的实施很大程度上取决于员工创业领导者责任1 任务责任 推动公正完成2 人员责任 保持员工士气常见领导风格1 独裁型领导 不征求员工意见2 民主型领导 允许团队成员提出个人意见3 放任型领导 决策权完全交给团队成员理想 依据团队和情境不同结合不同风格 1 领导的概念和含义 领导的概念 领导就是指引和影响个体 群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程 领导的三层含义 领导必须
3、有领导者与被领导者 领导本身是一个动态的过程 领导的目的是指引和影响个体 群体或组织完成所期望的目标 一 领导学基本理论概述 2 领导者的特点 领导者的七大特点 能够制定出正确的目标 能够得到组织成员的服从 具有特定的领导范围和职能 拥有一定的权力和权威 拥有一定的资源并能支配 承担相应的领导职责 具有一定的素质基础 一 领导学基本理论概述 3 领导力定义 一 领导力 领导自己和领导组织 以及积极影响他人的能力 狭义上讲 管理能力 1 自己 2 团队 3 他人 存在的误区 1 领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力 2 领导力只有领导者才需要 实际上每个人都必须需要领导力 3 领导力是控制力
4、实际上领导力是激发自己 影响组织氛围和实现目标的能力 一 领导学基本理论概述 领导力定义 二 领导力 领导力实际上到最后影响两件事情 1 影响一个公司的风格 我们所谓的文化 2 还有一个公司的价值观 公司是领导出来的 而不是管理出来的 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征 即 1 明确的业务核心 2 优秀的领导能力 3 卓越的执行力 评估一个领导者的基本条件 执行力 领导力和新知识 一 领导学基本理论概述 4 领导影响力 影响力 权力 权威 影响力 影响力的基础 影响力的类型 对特定群体的归属心理 对杰出人物的崇拜心理 对领导权威的服从心理 对行为表率的模仿心理 权力因素 非权力因素 传
5、统因素 职位因素 资历因素 品格因素 知识因素 能力因素 感情因素 一 领导学基本理论概述 4 领导影响力 职位 权力和责任的关系 权力 责任 职位 什么情况下是滥用权力 什么情况下是有职无权 问号的位置代表着什么 是否存在仅有责任而无职权的情况 一 领导学基本理论概述 4 领导影响力 领导与管理有什么区别和联系 领导 管理 问号的位置代表着什么 从人的角度 从事的角度 一 领导学基本理论概述 领导工作过程示意图 决策 动员 指挥 组织 控制 用人 驾驭人 领导环境 被领导者 领导者 决策过程 反馈过程 一 领导学基本理论概述 用人 驾驭人 控制 用人 驾驭人 组织 控制 用人 驾驭人 指挥
6、组织 控制 用人 驾驭人 动员 指挥 组织 控制 用人 驾驭人 决策 动员 指挥 组织 控制 用人 驾驭人 用人 驾驭人 控制 用人 驾驭人 组织 控制 用人 驾驭人 指挥 组织 控制 用人 驾驭人 动员 指挥 组织 控制 用人 驾驭人 决策 动员 指挥 组织 控制 用人 驾驭人 美国企业管理协会提出的领导者素质要求 一 领导学基本理论概述 5 领导原则与领导过程 一 领导学基本理论概述 6 两维模式与领导四分图 领导行为维度分析 抓组织 即以工作为中心 关心人 即以人际关系为中心 不同学者对两个维度的不同称谓 见下表 一 领导学基本理论概述 6 两维模式与领导四分图 领导行为四分图 一 领导
7、学基本理论概述 7 布莱克和莫顿的领导方格图 9 9管理方格 987654321 123456789 员工导向 工作导向 一 领导学基本理论概述 8 利克特 R Likert 的领导系统模式 利克特系统模式 系统一 专权独裁式 系统二 温和独裁式 系统三 协商民主式 系统四 参与民主式 一 领导学基本理论概述 第四系统 参与式的民主领导才能实现真正有效的领导 才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标 利克特的4种领导方式 专制独裁式温和独裁式协商民主式参与民主式利克特认为 一个组织的领导类型可用八项特征来描述 领导过程 激励过程 交流沟通过程 相互作用过程 决策过程 决策过程 目标设置过程 控
8、制过程 绩效目标 专制独裁式 采用这种方式的领导者非常专制 很少信任下属 采取使人恐惧与惩罚的方法 偶尔用奖励来激励下属 采取自上而下的沟通方式 决策权只限于最高层 温和独裁式 采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心 采取奖赏和惩罚并用的激励方法 允许一定程度的自下而上的沟通 向下属征求一些想法和意见 授予下级一定的决策权 但牢牢掌握政策性控制 协商民主式 采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心 他常设法采纳下属的想法和意见 采用奖赏 偶尔用惩罚和一定程度的参与 从事于上下双向沟通信息 在最高层制定主要政策和总体决策的同时 允许低层部门做出具体问题决策 并在
9、某些情况下进行协商 参与民主式 领导过程 上下级之间灌输互信精神 可以无拘束地交换意见 讨论问题 激励过程 通过参与管理 广泛跳动职工积极性 交流沟通过程 组织内部之间信息畅通 不被歪曲 相互作用过程 做到公开和广泛 上下级对于各部门和活动都能起到作用 决策过程 各级组织都采取集体决策方式 目标设置过程 鼓励集体参与目标设置 目标高标准并切合实际控制过程 实行自我控制 控制出发点是解决问题而不是追究责任绩效目标 目标是高标准的 并为管理部门所积极追求 从福特汽车的两次崛起我们就可以看出这种管理思想的作用 福特二世接班时就初尝了一下民主管理的甜头 他接受了祖父的教训 对职工问题十分重视 他提出
10、我们应该像过去重视机械要素取得成功那样 重视人性要素 后来企业还制定了 雇员参与计划 这种管理方式使工人们有了发言权 不但解决了他们生活方面的问题 还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用 然而遗憾的是福特二世没有摆脱我行我素 刚愎自用的局限性 没有将民主式管理持续彻底执行下去 最后还是导致了企业的衰败 幸运的是 从1982年起 公司逐步走上了民主式管理的正规 新管理层重建以员工参与管理为主要内容的企业文化 彻底废除以前的 集权式 管理 坚决不搞由上而下 权威至上的做法 而是动员广大员工参与企业管理 靠全体员工的奉献来拯救公司 民主式的管理取得了显著的成效 极大调动了各层次员工的积极性 使他
11、们的聪明才智和首创精神得到最大限度的发挥 从而使得福特公司摆脱了经营困境 雄风再振 二 领导力模型 持续动力 对事业的热心 动员执行 致于成功 速度 对事业的热情处在环心 三大要素围绕这个环心运转 最后得到属于公司的发展速度 一 IBM领导力三环模式 环心 对事业的热情 公司的杰出领导者对事业 市场的赢得 以及IBM的技术和业务员为世界提供服务必须充满热情 员工需要感受到领导者的信心和对成功的渴望 一 IBM领导力三环模式 具体指标 充满热情的关注市场的赢得表现出富有感染力的热情能描绘出一幅令人振奋的未来图景接受企业的现实 并以乐观自信的方式作出反应表现出对改造世界的技术潜力的理解表现出对解决
12、方案的兴奋感 一 IBM领导力三环模式 1环 致力于成功 考察领导者的三大要素 包括 对客户的洞察力 突破性思维 渴望成功的动力 一 IBM领导力三环模式 具体指标 一切以满足客户的需求为优先 对客户的洞察力 以解决客户遇到的问题为己任 对客户的洞察力 能突破条条框框 突破性思维 不受传统束缚 积极创造心观念 突破性思维 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案 突破性思维 能看出不易发觉的联系和模式 突破性思维 一 IBM领导力三环模式 从战略角度出发而不是根据先例做决策 突破性思维 高效地与别人探讨创造性的解决方案 突破性思维 以为企业创造突破性的改进为第一要务 突破性思维 开
13、发新战略使公司立于不败之地 突破性思维 集中精力对于业务营销那个最大的事情上 坚持不懈地努力以实现目标 渴望成功 一 IBM领导力三环模式 2环 动员执行 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达到目标 可以从四个要素考察 团队领导力 直言不讳 协作 决断力和决策能力 一 IBM领导力三环模式 具体指标 创造出一种接受新观念的氛围 传达一种清晰的方向感 使组织充满紧迫感 团队领导力 建立一种开放 及时和广泛共享的交流环境 言行一致 说到做到 直言不讳 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 直言不讳 行为正直 直言不讳 具有在全球 多文化和多样性的环境中的工作的能力 协作 一 IBM领导力三环模
14、式 采取措施建立一个具有凝聚力的团队 协作 在全球内寻求合作机会 协作 从多种来源提取信息以做出更好的决策 协作 信守承诺 协作 在信息不完全的情况下也行果断地行动 判断力和决策力 一 IBM领导力三环模式 3环 持续动力 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持续的动力 有三条标准 发展组织的能力 指导 开发优秀人才 个人贡献 一 IBM领导力三环模式 具体指标 调整团队的流程和结构 以满足不断变化的要求 发展组织能力 建立高效的组织网络与联系 发展组织能力 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案 发展组织能力 与他人合理分享所学到的知识和经验 发展组织能力 一 IBM领导力三环模
15、式 提供具有建设性的工作表现的反馈 指导 开发优秀人才 帮助提拔人才 激发他人以发掘他们最大潜力 指导 开发优秀人才 与自己的直接下属合作 指导 开发优秀人才 及早分配以培养为目的的任务 指导 开发优秀人才 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者 指导 开发优秀人才 辅助他人发挥自身的领导作用 指导 开发优秀人才 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围 指导 开发优秀人才 一 IBM领导力三环模式 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目标保持一致 个人贡献 保持有关本职工作的职业和技术知识 个人贡献 帮助他人确定复杂情况中的主要问题 个人贡献 热忱地支持公司的战略和目标 个人贡献 为满足公司其他部
16、门的需要 放开自己的关键人才 个人贡献 一 IBM领导力三环模式 二 Chapman领导力模式 经典的领导力形成模式 该模式包括六个要素 即充满理想色彩的使命感 果断而正确的决策 共享报酬 高效沟通 足够影响他人的能力和积极的态度 领导力深深扎根于其赖以生存的土壤 被赋予力量的被领导者 领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级 领导力公式 领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积 三 领导力五力模型 中科院课题组 苗建明 霍国庆等 根据领导力概念 领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称 其着力点是领导过程 换言之 领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要 但这些领导能力并不处于同一层而 在五种领导力中 感召力是最本色的领导能力 一个人如果没有坚定的信念 崇高的使命感 令人肃然起敬的道德修养 充沛的激情 宽厚的知识面 超人的能力和独特的个人彤象 他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者 冈此 感召力是处于顶层的领导能力 但是 一个领导者不能仅仅追求自己成为 完人 领导者的天职是带领群体或组织实现其使命 这样就
