《《精编》供应链合作伙伴关系的管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》供应链合作伙伴关系的管理（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应链合作伙伴关系的管理 上节课内容回顾 供应链合作伙伴关系的管理质量功能开发 QFD委托 代理理论合作伙伴的选择方法 轿车质量屋 QFD的基本工具 质量屋 圆珠笔质量屋 四个阶段的质量功能展开图 实现用户质量要求 工程质量要求 零件特性质量要求 工艺操作质量要求的牵引 背景 委托 代理理论 委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一20世纪6 70年代深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下 委托人如何设计最优契约激励代理人 委托 代理理论 委托 代理关系起源于 专业化 随着生产力大发展和大规模生产的出现 分工进一步
2、细化 权利的所有者由于知识 能力或精力的原因不能行使所有的权利 出现具有专业知识的代理人 有精力 有能力代理行使好被委托的权利当存在 专业化 时就可能出现一种关系 在这种关系中 代理人由于拥有非对称的信息优势 而代表委托人行动拥有信息的一方称为代理方 Agent 缺乏信息的一方称为委托方 Principal 背景 委托 代理理论 从经济的角度出发 凡是市场参与双方所掌握的信息不对称 这种经济关系就可以被认为是委托 代理关系世界上普遍存在委托代理关系 经济领域 社会领域 委托 代理关系例子 股东与董事会 董事会与职业经理人 公民与政府 国王与宰相 背景 委托 代理理论 委托人与代理人的效用函数
3、委托人追求的是自己的财富更大 而代理人追求自己的工资津贴收入 奢侈消费和闲暇时间最大化隐含存在的风险由于委托人无法准确观测到代理人的行为 如果没有有效的制度安排 代理人就会选择最大化自己效用水平的行动 而不顾及委托人的利益是否会因此遭到损害 背景 委托 代理理论 对策 委托 代理机制设计在非对称信息条件下 委托人只能通过合理设计机制诱使代理人显示其私人信息 从而达到双方的利益协调 委托 代理关系中 信息不对称引发的两类问题 事前信息不对称 逆向选择问题事后信息不对称 道德风险问题 背景 委托 代理理论 一 供应链企业间的委托 代理关系 供应商VS采购商 谁占有商品信息优势 哪些相关信息 供应链
4、上的企业间存在委托 代理关系 原料成本 产品质量 生产能力 二 供应链委托 代理理论模型 信息不对称引起委托 代理问题 供应链企业间由于信息不对称也存在着委托代理问题 1 供应链企业间存在着委托 代理问题 1 逆向选择问题 在供应链上 契约关系建立之前逆向选择问题就出现了 即事前的信息不对称产生的问题 在供应链上 制造商为委托方 供应商为代理方委托方不了解代理方的流动资金 市场份额 信誉高低 生产能力等 在过分强调价格的磋商中 往往选中报价较低的代理方 而将一些整体水平较好的代理方排除在外 1 供应链企业间存在着委托 代理问题 2 道德风险问题 由于事后的信息和行为不对称而产生的问题 尤其在供
5、应链构建之初或外部环境发生重大变化时易出现 一般分为 隐藏行动的道德风险隐藏信息的道德风险 供应链企业间委托代理关系的特征 供应链的企业间是一种 合作 竞争 的关系 供应链企业的基础和目标是合作 但是它们由于利益主体的不同也存在竞争 制度的设计以实现利益共享和风险分担很重要 供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型 供应链企业之间的合作是长期的 多阶段的 制度和及激励机制建立很重要 供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 供应链企业间的供应商不仅仅是提供价格低廉的产品 而且还要在技术创新 质量改进 缩短产品提前期 提供服务等方面做出响应 合理的评价和报酬标准很重要 供应链企业间的委托代理是逆
6、向选择和道德风险问题并存 对供应商的选择存在逆向选择问题 同时供应商与采购商签订合同后可能由于供应商的信息或行动问题而产生道德风险问题 信息共享和激励机制很重要 三 供应链企业委托 代理问题对策 信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题 在合作的前提下 对供应商 制造商的关系进行管理并进行制度设计和优化 提出解决委托代理问题的对策 供应链企业间的逆向选择和道德风险问题 逆向选择通过信息共享来解决 道德风险通过增加机会成本 额外服务补偿 增加转换成本 建立长期而持久的评价指标体系并提供优惠措施等激励机制来解决 不确定性和供应链企业的风险分担 需求的不确定性和供应的不确定性 需要分担风险 建立信息
7、共享机制和柔性合同约束 第三节供应链合作关系的建立与形成 一 建立供应链合作关系的步骤 供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化 而且在观念上也必须有相应的改变 所以 必须认真选择供应商 以确保真正实现供应链合作关系的利益 1 建立供应链战略合作关系的需求分析 2 确定标准 选择供应商 选择合作伙伴 3 正式建立合作关系 4 实施和加强战略合作关系 二 建立供应链合作关系的制约因素 良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商 并且企业之间要保持良好的沟通 建立相互信任的关系 高层态度 二 建立供应链合作关系的影响因素 在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化 解决社会 文化和态
8、度之间的障碍 并适当地改变企业的结构和文化 同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制 解决业务流程和结构上存在的障碍 企业战略和文化 在供应商评价和选择阶段 总成本和利润的分配 文化兼容性 财务稳定性 合作伙伴的能力和定位 自然地理位置分布 管理的兼容性等将影响合作关系的建立 必须增加与主要供应商和用户的联系 增进相互之间的了解 对产品 工艺 组织 企业文化等 相互之间保持一定的一致性 合作伙伴的能力和兼容性 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段 需要进行期望和需求分析 相互之间需要紧密合作 加强信息共享 互进行技术交流和提供设计支持在实施阶段 相互之间的信任最为重要 良好愿望 柔性 解决矛
9、盾冲突的技能 业绩评价 评估 有效的技术方法和资源支持等都很重要 第四节选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础 在供应链管理环境下 供应链合作关系的运作需要减少供应商的数量 相互的连接变得更专有 并且会在全球市场范围内寻求最杰出的合作伙伴 而合作伙伴在交货 产品质量 提前期 库存水平 产品设计等方面都影响着制造商的成功与否 因此 建立一定的标准 利用一定方法 选择需要的合作伙伴尤为重要 合作伙伴分类矩阵 低 高 高 一 供应链管理环境下合作伙伴的类型 在实际运作中 应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴 二 选择合作伙伴考虑的主要因素 没有形成一个全面的综合评价
10、指标体系 不能对企业做出全面 具体 客观的评价 供应链管理环境下的合作伙伴选择是个广泛的选题 其中人们研究和关注最多的的是供应商的选择问题 由于供应商的特殊地位 对供应商的选择问题也就成了今天所有企业不能忽视的战略性决策 虽然对供应商的选择不是合作伙伴选择的全部 但是它具有很重要的代表性 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 二 综合评价指标体系的设置原则 1 系统全面性原则 评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平 并包括企业发展前景的各方面指标 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 1 系统全面性原则 2 简明科学性原则 3 稳定
11、可比性原则 4 灵活有可操作性 评价指标体系的大小也必须适宜 亦即指标体系的设置应有一定的科学性 如果指标体系过大 指标层次过多 指标过细 势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上 而指标体系过小 指标层次过少 指标过粗 又不能充分反映供应商的水平 二 综合评价指标体系的设置原则 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 1 系统全面性原则 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比 二 综合评价指标体系的设置原则 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 1 系统全面性原则 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 评价指
12、标体系应具有足够的灵活性 以使企业能根据自己的特点以及实际情况 对指标灵活运用 二 综合评价指标体系的设置原则 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 三 综合评价指标体系结构 三 合作伙伴的选择方法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断 对合作伙伴进行分析 评价的一种方法 这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见 或者直接由采购人员凭经验作出判断 1 直观判断法 2 招标法 3 协商选择法 4 采购成本比较法 5 ABC成本法 6 层次分析法 7 神经网络算法 常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴 三 合作伙伴选择方法 当订购数量大 合作伙伴竞争激烈时 可采用招标法来选择适当
13、的合作伙伴 它是由企业提出招标条件 各招标合作伙伴进行竞标 然后由企业决标 与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议 招标法手续较繁杂 时间长 不能适应紧急订购的需要 订购机动性差 有时订购者对投标者了解不够 双方未能充分协商 造成货不对路或不能按时到货 三 合作伙伴选择方法 由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴 同他们分别进行协商 再确定适当的合作伙伴 与招标法相比 协商方法由于供需双方能充分协商 在物资质量 交货日期和售后服务等方面较有保证 但由于选择范围有限 不一定能得到价格最合理 供应条件最有利的供应来源 当采购时间紧迫 投标单位少 竞争程度小 订购物资规格和技术条件复杂时 协商
14、选择方法比招标法更为合适 三 合作伙伴选择方法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴 则需要通过计算采购成本来进行比较分析 采购成本一般包括售价 采购费用 运输费用等各项支出的总和 采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本 选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法 三 合作伙伴选择方法 基于活动的成本 ActivityBasedCostingApproach 分析法 简称ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析 首先将现有的业务进行分解 找出基本活动再着重分析各个活动的成本 特别是活动中所消耗的人工 资源等 通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴 传统成
15、本核算法的问题 正确的成本信息是企业制定决策的重要依据但在实际工作中 大多数公司都是根据扭曲的成本信息进行订价 产品组合和选择工艺技术等重大决策更为糟糕的是 几乎没有别的信息能使管理当局意识到产品成本的严重失真 只有在获利能力与竞争实力下降之后 公司才发现出了问题 基于活动的成本分析法 在物流管理发达的美 日等国 一种基于作业活动的成本核算分析法 活动成本法 ActivityBasedCosting 被认为是掌握企业物流成本真实构成并将成本数据应用于管理中的最有效的方法 得到了越来越广泛的应用 基于活动的成本分析法 基于活动的成本分析法 ActivityBasedCostingApproach
16、 简称ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析首先将现有的业务进行分解 找出基本活动再着重分析各个活动的成本 特别是活动中所消耗的人工 资源等 基于活动的成本分析法案例 基于活动的成本分析法案例 挑选 作业活动的进一步细分 假设每箱包含20个商品 挑选 作业活动又可以被分为 整箱挑选 散货挑选 每个散货挑选的单位成本为1元 每箱商品挑选的单位成本为1 5元 移动的单位成本为5元 基于活动的成本分析法案例 基于活动的成本分析法案例 基于活动的成本分析法案例 基于活动的成本分析法案例 由此可见 尽管三个客户带来的销售额相同 但由于订货内容不一样 物流成本有着明显的 甚至数倍的差异 显然 这种差异在传统成本核算中是无法了解的 运用作业活动成本法 可以明确每一种服务的成本 也就便于企业控制 选择对于Z客户成本是最高的 改善的方法需要与供应商进行沟通 提供10个一箱的小包装 也许会在不增加太多成本的基础上提高客户的满意度 或者 干脆提高向Z客户的收费 进行服务水平和成本的平衡 基于活动的成本分析法 ActivityBasedCostingApproach ABC成本法的
