《精编》人力资源规划概论

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1、人力资源规划概论 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 1 背景 集团在短短 年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 两名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议

2、命令人力资源经理三天之内找到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到两名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接受前几天分过去的五名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么

3、时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 即使是在企业规模日益扩大以后 也只是每年年初做人力资源定编计划 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视 认为中国人多的是 不可能缺人 造成这种现象的原因是 中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期 企业的成功往往不需要战略 抓机会 抓资源 抢速度 快节奏成为中国企业的制胜之道 中国企业的这种战略无意识状态 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划 即使有战略 竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行 因此企业并不需要人力资源规划 4 结论 随着市场的日益规范 企业的

4、日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 想要长久安必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 对此 本课中将会有相应解答 第一章人力资源规划概论 第一节 人力资源规划概念 是什么 第二节 人力资源规划的原则 种类和内容第三节 人力资源规划的编制 怎么做 第一节人力资源规划概念 一 人力资源规划的产生和发展 一 人力资源规划产生的环境1 不断变化的人力资源环境经济全球化电子信息技术的迅速发展 知识经济的到来企业竞争理念的转变2 人力资源管理面临的挑战经济全球化导致人力资源管理者职责转变 二 人力资源规划的发展 1 萌芽状态

5、基本上没有规划职能随意态度 独断专行 非系统化 对人事管理不重视2 产生阶段19世纪末 机器代替手工 经营权和所有权分离 企业规模扩大 生产技术革新 专门管理者出现 主要职能产生 3 发展阶段20世纪60年代后 职能范围扩大1977年 美国人力资源战略与规划学会成立 标志着该职能产生 职能扩展 但许多关键问题仍为解决 整体仍未形成 4 成熟阶段20世纪80年代 分权式管理 精干型企业 弹性的工作安排 绩效工资 临时劳动力数量增加 经营环境的快速变化导致企业战略重要性增加 人力资源规划与人力资源战略联系在一起 根据明确的人力资源战略制定人力资源规划 标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形

6、成 二 人力资源规划基本概念 关于人力资源规划概念的表述有许多种 包括翻译的教材 同样技术内容的阐述却使用了三种术语 1 人员计划 PersonnelPlanning 2 人力资源计划 Humanresourceplanning HRP 3 人力资源规划 HRP Planning 计划的制定 规划 设计 策划 1 HRP的含义 广义 人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和目标 根据内外环境条件的变化 运用科学的方法 对人力资源进行供求预测 采取相应的政策和措施 确保适才适时适所 有效地激励员工 不断增强企业竟争力 最大限度地开发企业人力资源的过程 含义 狭义 是指具体的提供人力资源的行动计划

7、 如人员招聘计划 人员使用计划 退休计划 职务晋升计划 薪资分配计划 教育培训计划等人力资源管理职能性计划 2 人力资源规划的基本问题 企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么 即企业需要多少人员 这些人员的构成和要求是什么 企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给 这些供给必须与需求的层次和类别相对应 在这段时期内 企业人力资源供给和需求比较的结果是什么 企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡 三 人力资源规划的特征 1 前瞻性2 战略性3 系统性 整体性 4 动态性5 基础性 四 为什么要进行人力资源规划 人才招聘的两个基础 人力资源规划 职务分析人力资源规划的原因 人力资源不能

8、随时购买 需要一个培养过程 所以要从长计议 外部环境变化 使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整 企业战略本身的调整 要求人力资源调整 企业员工队伍本身的变动 如退休 离职 造成岗位空缺和人力资源缺乏 而人力资源从补充到适应需要一定时间 所以 先规划 安排企业现有人力资源分布可能不合理 需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性 所以需要进行预先规划 人力资源规划的地位 人力资源规划 人员补充挑选和分配 人力测评分析系统 工作绩效薪酬和福利 培训需求课程设计 工作岗位研究 工作岗位分析信息 人力资源信息系统管理 职业规划技能开发 人 机系统 组织发展管理 生产作业规划 1 变动的环

9、境和战略需要人力资源的数量 质量作出相应的调整 2 企业员工队伍本身在不断变动 如离职 退休等 可能造成人力缺口 3 人力资源从补充到适应需要有一个过程 过程的长短与所需人员类型 素质有关 必须作出周密安排 4 企业现有人员的年龄 资历 技能等结构可能存在不合理 需要有计划的调整 5 人力资源的供应和需求都存在某种刚性 需要通过规划妥善处理和协调 人力资源规划的目标 1 配合组织发展的需要2 规划人力发展3 促使人力资源得到合理运用4 用人成本合理化 第二节人力资源规划的原则 种类和内容 一 人力资源规划的原则目标性原则科学预测原则系统性原则动态性原则适应性原则开放性原则协调性原则共同发展原则

10、 人力规划与人员编制 针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下 一 整体效益原则 评估标准 以公司现有人力 业务量 功能等现状的整体效益为基础 二 经济规模原则 人力力求精简 避免 冗员 或 呆人 的发生 防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病 三 弹性运用原则 避免部分科室由于工作分工过细 导致人力重叠现象 解决方案有二 方案一 打破现行功能式组织建制 以专业技术人才为基础 成立跨部室的机动组 以统筹调派人力 相互支援 减少高峰时期人力不足问题 方案二 归并工作性质相同或类似部室 以免形成人力重复的浪费 四 效率导向原则 1 闲置人员的存在 是主管的责任 各级主管应本着经营企业的立场 发挥管理

11、效能 妥善运用人力 2 在经常性工作的情况下 主管应以九人做十人的工作精神 充分发挥人力作用 遇有突发 高峰时期状况下 则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补 五 整合协调原则 工作场所的紧密性 涉及控制幅度大小 管理人数多寡 及沟通协调良否 故同一部室各组 或业务性质相近的部门 办公处所宜规划于同一或相临位置 六 弹性发展原则 为使人力运用具有灵活与弹性 人员培训应使其具有第二 甚至第三项专长 如各部室行政助理除专职事务性工作之外 也可通过适当评估程序 纳入部室内专业性工作的助理职责 以提升人力品质及其个人发展空间 七 工作简化原则 各部室应本工作效率化原则 经常检讨作业程序及流程 适时予

12、以修正简化 以淘汰无效作业 八 名实相符原则 留职停薪人数 应予适当管制 如人过多 对人力运用及人力交替均有影响 以后应尽量避免采取该措施 造成编制泛滥 九 职衔一致原则 目前各部室主管职衔不尽相同 为使名称与实质相符 建议各部室主管职衔予以统一 各部室名称亦宜一致 十 管理提升原则 部分干部管理能力稍有不足 宜加强领导指导及管理培训 以提升干部素质 加强内部管理 合理分配工作 适时运用人力 发挥团队精神 二 人力资源规划的种类 1 按规划期限划分 短期 1年以内 中期 1 5年 长期 5年以上 规划期限一般要与企业总体规划相一致 它主要取决于企业环境的确定性 稳定性以及人力素质要求 HR规划

13、与企业计划的关系 物资资源 人力资源 企业计划 运作 行为 人力资源规划的基础 企业规划过程 人力资源规划过程 制定战略计划 长期 公司的宗旨 环境分析 实力与约束目标 战略 制定经营计划 中长期 计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划 编制预算 年度 单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制 问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析 预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源 制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实 HRP按期限分类 按规划的期限划分 在规划理论上一般认为 五年为计划十年为中期规划十五年为长期规划

14、在实际应用上 也有把 一年做成计划 如招聘计划 人事变动计划三到五年做成规划的所谓计划 要细化到直接可执行程度规划 更加注重中长期的方向性和战略性问题 表1 4不确定性与规划期的发展 2 按规划的层次划分 1 环境层次 2 组织层次 3 人力资源部门层次 4 人力资源数量层次 5 具体的人力资源管理活动层次 人力资源规划的层次 3 按规划的内容划分 总体规划 计划期内人力资源管理总目标 总政策 总步骤和总预算的安排 具体计划 是总体计划的分解 具体有 人员补充规划人员安置规划人员接替和提升规划教育培训规划薪酬激励规划劳动关系规划退休解聘规划 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充更新计划 使用

15、计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬

16、的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 4 按规划的范围大小划分 整体的人力资源规划部门的人力资源规划项目规划 5 按规划用途划分 战略层规划战术层规划操作层规划 三 人力资源规划的内容 人力资源规划内容 另一种分法 一 人员补充计划 针对企业人员需求招聘与选拔新员工到企业来的过程 自然减员 技术革新 离职现象 规模扩大等 二 人员发展计划 针对企业内部员工的计划 是通过改变现有员工的能力和技能 提高员工整体素质达到员工与企业共同成长与发展的规计划 晋升计划 平调计划 培训计划 企业HRP与员工发展的关系 第三节 人力资源规划的编制 一 人力资源规划的程序 1 准备阶段 主要是搜集信息 包括外部信息 内部信息及现有人力资源的信息2 预测阶段3 实施阶段4 评估阶段 人力资源规划的程序 人力资源总规划 调查分析 预测供求 制定规划 实施评估 人力资源存量状况数量 质量结构 二 人力资源规划的技术方法 一 定性预测方法 经验预测法 描述法 工作研究法 岗位分析法 德尔菲法 专家评估法 等 二 定量预测