《《精编》丰田管理模式：TPS的推行及概念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》丰田管理模式：TPS的推行及概念（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、丰田管理模式 TPS的推行及概念 推行TPS的理由 企业除了要具有竞争力的价格 品质还必须在新的市场经济环境和有限的人力资源条件下 以更短的时间 适时的送达客户或消费者少量多样的产品 1 人力资源2 产品开发周期3 生产过程的在制品库存量4 工厂占用空间5 成品库存6 产品质量 大量节省人力1 2缩短1 2或2 3可减至1 10减至1 2减至1 4提高3倍 通过消除隐藏在企业内部的各种浪费 来获取利益 提高每名参与者的精益意识 自身素质 就业机会 使企业能够持续生存 发展 A 企业的经营管理的国际化接轨 需要以国际水平衡量企业经营的绩效及成果 例 用劳动生产率 资金周转天数 产品开发周期 产品
2、品质水平为实例进行比较说明B 企业的产品开发 生产制造水平同步发展 卓越的研究开发 可使新产品进入市场 卓越的生产活动 能保证产品立足于市场 推行TPS的最终目的 实践性 有效性 劳动生产率提高 不良品的降低 库存量的减少生产制造时间的缩短 节省生产空间 提高机器设备的可动率 最终达到生产成本的减少 实施TPS的特点 三种生产方式比较 现代生产组织系统 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 TPS企业挑战七零极限目标 TPS追求的目标 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪
3、费 零不良 零故障 零停滞 零事故 7个 零 目标 7个 零 目标 7个 零 目标 与传统的大批量生产相比 实行TPS生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 效果 两大支柱 5s 整理 整顿 清扫 清洁 素养 在建立两大支柱体系过程中 5s管理形成 TPS 经过几十年的岁月 建立以两大支柱为基础的职场体制 并不是说实施了5s管理 两大支柱就形成了 自働化 准时化 TPS的两大支柱之一 准时化 何谓 准时化生产 在必要的时候生产必要数量的必要产品 JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需
4、的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作 所以 精益是一种减少浪费的经营哲学 JustInTime 适品 适量 适时 均衡生产是其首要条件 均衡化 是指使产品均衡的平均的流动 避免在作业过程中产生不均衡的状态 繁忙时候 前道工序为满足后道工序的负荷要求采取方法 增加生产设备 人力及库存等造成了浪费 必须消除工序间生产不平衡的状态 实现均衡化生产 实现 准时化生产 的方式 看板方式 传递生产信息的工具 实现准时化生产的有效手段 后工序取用方式 拉动式生产 单个流动方式 一个流 平准化生产 实现的前
5、提 实现 一个流 生产的要点 1 单件流动 2 按加工顺序排列设备 3 按节拍进行生产 生产并不是越快越好 应按准时化需求生产 4 站立式走动作业 5 培养多能工 6 使用小型 便宜的设备 7 U 型布置生产线 8 作业标准化 这回可轻松多了 好累啊 产量的不均衡 感觉就像爬山 有时上山有时下山 但前进至少要有上山的体力才行啊 平准化的生产 感觉像走在平坦的路上 好轻松啊 ABC 普通的生产方法 B 材料 成品 材料 成品 A C 一个流生产方法 为实现准时化生产 就要实施后道工序领取方式 拉动式 此时就要使用 看板 这种管理工具看板功能 指示在什么时候 什么地方 生产什么样的产品数量多少2
6、指示把什么东西从什么地方搬到什么地方 有人字旁自働化机械 的意义 在丰田称做 有自动停止装置的机械 在丰田的任何工厂 几乎全部的机械设备 不管新机械或是旧机械均附有自动停止装置 自働化 有排除生产现场中制造过多的重大浪费与防止生产不良品的功能 一 自働化的目的 100 确保品质 在工序中确保质量 防止机械设备的故障 省人化 不用监视机械设备 将手工作业和机械作业分离 这里的 自働化 并非是所谓的 自动化 而是在 动 字旁边加 人 字的 自働化 TPS的两大支柱之二 自働化 二 基本原则 手工作业和机械作业的分离 自働化可使设备在作业时 利用检测错误的装置 电子故障显示板 安东 进行监视人可以离
7、开到其它工序去工作 通过异常的再发生防止来提高生产效率 把握异常的时间越短越好掌握异常的情况越新越好 三 自働化的重要性 可将异常特定 可将异常停止 可将异常目视化 TPS生产管理方式实施案例 案例 自动拧紧机 检测 组装 组装2 2米 极少数自动设备 2H工位轮换 多技能 多数手工作业面向生产线 品质控制 中间在库0随时停整线 一汽丰田 长春 发动机有限公司组装线 组装 组装 组装 品质确认 案例 组装线员工技能评价表中组B班 117秒 多技能员工 工程 姓名 第一阶段 25 在老师的指导下完成工序作业 第二阶段 50 按标准作业指导书进行工序操作 第三阶段 75 独立进行工序操作 第四阶段
8、 100 完成本工序并正确指导别人 丰田公司 降低成本的楷模 TPS的核心理念 降成本 不降低成本就无法提高利润 售价主义售价 成本 利润需求 供给 我要赚成本的20 卖你120元 买不买随你 黑店 没有一点还价的余地 我只出100元 不然不买 售价降了一些 还可以赚一些 利润主义利润 售价 成本需求 供给 售价100元 我买了 OK 卖了 虽然只卖100元 但还是要赚20元 所以成本要降到80元 成本主义成本 售价 利润需求 供给 TPS 目的 降低成本 提高利润 TPS试题 TPS的核心理念 降成本 库存意味着花费金钱 流动资金 库存恶化信息流阻滞推迟对过程问题的察觉没有改善的紧迫感严重流
9、失基层的智慧 现场管理黑箱中隐藏着大量的浪费 丰田公司将其大致分为七种类型 过量生产 过量库存 加工的浪费 不良修正 搬运 等待 无效动作 体会 现场管理的目的就是要减少和消除现场黑箱中的许多浪费 把潜在的浪费凸显出来 并采取有效措施加以解决 过生产浪费 超速度 量生产 滥用自动化更换工装时间长多余的检验不可靠的设备品质 工作缺陷 制造过多 过早的浪费 最大的浪费 库存浪费 资源的呆滞 万一逻辑品质 设备差的市场预测工作量不均衡过程能力不足 例如工人作业的实际内容 C A 浪费 工人的动作 工作 B A 浪费操作中所有不必要的动作 B 无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的 C 无附加
10、价值的作业 到处都存在浪费现象 有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业 有附加价值的作业 各种各样的浪费 等待的浪费 的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 提高成本 过量生产的浪费 就要进行改善 怎样消除浪费 改善的基础 5s5s不是知识而是应该做得事改善的目的 使动作更轻松 成本更低 品质更高改善的前提 把握现状 明确目标改善的对象 作业 设备时刻保存改善意识 改善流程及成果的巩固 效果良好 效果不好 消除浪费 降低成本 改善提案 提案部门 制造部 提案者 刘德华 案例 案例 QC小组活动 针对主要的质量问题 由10名左右相关人员组成改善小组 运用PDCA循环和质量
11、改善工具 自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动 推行QC小组活动的意义有 通过小组式的学习型组织 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用 加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧 全员参与经营 QualityControlCycle PDCA法 戴明环 美国 Plan计划Action作用Do行动Check检查 课题选定 我认为应该选择 气门帽掉落 为课题 但那不是频发的异常 无法收集数据 我们也可以选择的 凸轮轴轴紧 的问题呀 这个问题虽然是频发的 但是原因有很多 我们现阶段的能力还无法解决 是不是也可以从成本方面着手呢 我
12、看降低FIPG胶浪费量这个课题就不错 好啊 那咱们就选择这个课题来做吧 目标的设定 07年 我们一起来努力 要把浪费量降到最低 但是不要忘记 组员能力的提高也是很重要的 制成日 2009年3月3日 制成者 吴景龙 涂胶机FIPG浪费量大 胶桶限位不良 报警提示不明显 下限值调整过高 换胶手法不统一 要因分析 怕耽误生产 压胶盘材质脆 预报 无液 预报 无液 FIPG 预报 无液 FIPG 剩余量约为2300g 剩余量约为1800g 对策二 针对涂胶机下限的调整 调整前 调整后 通过调整涂胶机的下限来将换胶剩余量减少 调整示意图 1cm 没问题 回收机器的制做就交给我们了 一定全力支持 友情舰队
13、 的兄弟们 FIPG回收机 元 改善前后单台金额对比 改善前后剩余量对比 克 FIPG回收后效果确认 好厉害 组装线使用1280E的4台涂胶机的浪费量全都大幅降低啦 案例 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 整理 SEIRI 工作现场区别要与不要的东西 只保留有用的东西 撤除不需要的东西 整顿 SEITON 把要用的东西 按规定位置摆放整齐 并做好标识进行管理清扫 SEISO 将不需要的东西清除掉 保持工作现场无垃圾 无污秽状态 清洁 SEIKETSU 维持以上整理 整顿 清扫后的局面 并制度化 使工作人员觉得整洁 卫生 素养 SHITSUDE 通过进行上述4S的活动 让每个员工都自觉遵守各项规章制度 养成良好的工作习惯 做到 以厂为家 以厂为荣 的地步
