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1、3E薪资设计原则与定位管理讲义 目录 第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计十五步法第五部分薪酬调查 薪资的战略本质 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 薪酬的目的 吸引把员工招进来保留稳定工作减少流失率激励调动员工积极性 改善机构績效 薪酬构成 基本工资 岗位工资 技能工资 工龄工资 职务津贴 月度奖金 阶段奖金 年度奖金 工龄工资 项目奖金 福利 社保 养老 医疗 工伤 生育 失业 公积金 传统节假日福利品 结婚 生育等专项福利 生日福利品 厂车等等 工资的激励是有限的 使用的次数是有限的激励的时间不长久员工的要求是越来越高
2、而企业的薪酬是有边界的企业的管理水平 1 固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关 是激励因数 福利的激励是比较小的 福利需求是保健因数福利合适即可 能提高员工满意度 但不能提高业绩 全面薪酬管理现金收入 非现金收入 現金收入 固定工资固定津貼不固定現金或獎金延期現金 长期激励 福利額外福利 全面薪酬管理就是要告诉员工收入包括现金收入和非现金收入 非现金收入 自我实现 成就感 工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展发展 晋升与稳定 学习 能学到知识和技能 良好的管理和文化氛围 IBM 非现金收入的激励是深刻的 可以天天有的 是可以无限激励的 经理要学会用非现金收入不断地调动和
3、激励员工 全面薪酬管理现金收入 非现金收入 报酬 经济的 非经济的 ExternalEquity 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 具备合理的可比性InternalEquity 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值成正比IndividualEquity 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与绩效成正比 对同一岗位上的不同员工 根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬 过程透明 结果保密 在薪酬体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制 薪酬设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集 这样薪酬分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要 成立员工评价小组 参与评价 Equity E就Equity
4、均衡公平 外部均衡性示意 ShanghaiManufacturingWOFE 1 DataasatOctober2000 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass 市场工资 每个岗位都有一个对应的劳动力市场 另一方面 市场不但有个边界的概念 而且市场之间的流动也受到相当的限制 除了市场之间的流动障碍 各个市场的供给和需求水平也显著不同 经济学家认为这是市场之间工资差异的主要原因 任何一个岗位的市场工资 都是由供应 需求两条
5、曲线的交互关系确定的 劳动力需求曲线与劳动力供给曲线的交点 即代表了该岗位的市场工资 公司情愿支付的最高工资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点 我们都知道医生的工资比律师高 软件工程师的工资比行政秘书高 这种差异反映了各岗位市场供求的差异 百分位数 劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格 实际价格会有更高或更低 我们分别用90分位值 75分位值 25分位值 20分位值等工资水平来表述 其中 中位数 数据范围最低和最高之间的50 P75 75分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数25 位置的数据值 反映了市场的中高水平 P90 90分位数 把调查数据从高到低排列 排在
6、上数10 位置的数据值 P25 25分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数75 位置的数据值 P10 10分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数90 位置的数据值 内部公平 甲岗位是IT部门经理 我们假定他的工资是1 5万元月薪 假定他给企业创造的价值是10万元每个月 那么 他岗位工资水平与岗位价值的比值是0 15 假定乙岗位是行政经理 他的工资往往比较低 假定是5千元一个月 他给企业创造的价值是2万元一个月 那比值是0 25 0 15 0 25 我们于是说 IT经理的工资定低了 行政经理的工资定高了 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素 新技术和资金取代的可能性 机器 被其他类型
7、人才填充的可能性 可替代性 风险性 人生安全 稳定 育成时间 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 甲工资 价值甲 乙工资 价值乙 N工资 价值N 岗位价值越大 工资越高甲岗位工资 甲岗位价值 乙岗位工资 乙岗位价值 N个岗位工资 岗位价值 必须成正比 3E薪酬设计原理 先公平 后激励 不是把激励放在第一位 而是把 公平放在第一位 强调一点 并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡 我们只强调达到合理的市场定位 比如 公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人 内部培
8、养提拔 来填充高端岗位 很多外资企业如联合利华 IBM都是这种策略 那么 就要求低端岗位的工资在市场定位要高 高端岗位则可以较低 那么 如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定位 也就获得了所期望占有的人才 实现了外部均衡性 基于此 我认为 用 外部均衡性 的提法 比 外部竞争性 作为薪酬设计的原则之一 来得更合理一些 劳动力市场价格的信息 可以通过薪酬调查获得 也可从员工处收集得到 新员工知道市场工资数据 离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信息 员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场 薪酬水平 公司的薪资水平在市场上的定位取决于企业的战略 企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还
9、是落后于市场 是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端 还是高端高于市场 以便于吸引高端人才进入企业 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责 任职条件等方面的不同要求 将其分为不同的类别 比如按照岗位层级可以分为 经营层岗位 管理层岗位和基层操作层岗位 按照不同序列又分为行政人事类岗位 财务投资类岗位 营销类岗位 技术研发类岗位和生产制造类岗位等 然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围 并且对同一类岗位进行排序
10、 从而确定每一个岗位的相对价值 简单排序法 根据一个简单的标准 如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性 把所有的岗位从高到低进行排序 这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析 通过适用于岗位比较简单的公司 对于很多大公司来说 采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序 再对每个部分进行排序 并确定相应的系数 通过系数进行转化 确定每个岗位的价值大小 简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解 排序结果的处理可以用简单算数平均 也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均 点值法 点值法 dotmethod 又称点数法 点描法 点子法或点法 是用代表一定数值的大小相等 形
11、状相同的点 反映某地图要素的分布范围 数量特征和密度变化的方法 采用点值法的最重要的是确定点权值 即每个点子所代表的对象数值 确定点权值的基本原则是 使密度小的地区能得到表示 而密度大的地区点子不产生连续 重叠现象 但有时因制图对象各区域分布的数量差异太大 采用一个点值无法兼顾两极值区域 这时只好采用两个不同大小的点子和两种权值加以表示 一般说点权值可用右侧公式计算 式中P为密度最大区的面积 A为该区制图对象的总量 计算的点权值一般向大的方向凑整 在编图时 根据点权值计算各区域的点子数目 采用定位法或根据制图现象分布规律把点子绘到地图上 因素比较法 因素比较法最初是评分法的一个分支 因素比较法
12、不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格 而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素 根据每个岗位对这些要素的要求不同 从而得出岗位价值 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级 然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值 薪酬设计15部法 1 选择20个左右的关键岗位 2 选择6 7个评估要素 要素太多容易造成分数太接近 3 做打分量表 4 成立评估小组进行岗位测评 岗位要素选择的标准 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡
13、献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 1 一致 要素和权重要一致 公平 岗与岗相对公平相对价值2 选要素的原则 要素要适合所有岗位 易于量化 经理和员工都接受 岗位评估的步骤 第一 准备阶段确定岗位 梳理企业的组织结构和岗位设置 确定参加评价的岗位 撰写职务说明书 通过工作分析 完成职务说明书的撰写 确定每个岗位的职责 任务 权限 协作关系任职资格和工作环境等基本内容 选择岗位评估方法和工具 结合客户的实际 根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种 确定评价因素权重和定义 根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素 一般可以分为岗位的责任因素 需要的知识技
14、能因素 岗位性质因素和工作环境因素等 每个主因素又可划分若干子因素 确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述 确定专家组成员 专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量 专家组无论来自公司内部或外部 都必须对公司业务 内部管理和岗位有深入的了解 能够做到客观公正 并具有一定的影响力 以保证岗位评估结果的权威性 选择标杆岗位 标杆岗位应当从业务板块 职能板块和层次方面具有一定的代表性 从而建立一个衡量其它一般岗位相对价值的参照系 第二 培训阶段 培训的目的是为了提高岗位评估的效率 确保岗位评估的效果 对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训 使其对各个岗位的职责和性质有一
15、定的了解 针对岗位评估本身进行培训 内容包括岗位评估的目的 方法 工具 流程 可能出现的问题及解决方法 评估的结果与薪资结构的关系等 标杆岗位试打分 专家组对照职务说明书 对标杆岗位的不同因素分别进行打分 因素得分乘以权重之后加总 可以得到岗位的总分 打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大 则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧 为了得到比较准确的结果 需要重新打分 标杆岗位的打分结束后 专家组要对 标杆岗位 的得分结果进行综合分析 投票选出若干大家公认结果不合理的 并重新进行评价 大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价 第三 评价阶段 在取得标杆岗位
16、分值表后 对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准 专家组对其余岗位进行打分 期间要同步进行数据统计和分析工作 第四 总结阶段 这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理 得出各个岗位的相对价值得分 以便进行综合分析 至此 整个岗位评估结束 评估小组工作规则及注意事项 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 注意事项 1 工作分析是岗位评估的基础 职务说明书内容的完整性 准确性和合理性以及专家组的理解程度 决定了岗位评估的结果 2 专家组的人选结构至关重要 影响到岗位评估结果的权威性和代表性 3 强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解 专家只有对各评价因素的含义和评分分
