《精编》集团财务管控

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1、集团财务管控 讲题一 集团财务管控体制 强势总部 的理性抉择 二 集团财务管控环境的再造 多维的视角三 集团财审团队 营造 保驾护航 财务制度体系 一 集团财务管控体制 强势总部 的理性抉择 母公司 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 财务集权分权的认识 投资决策权 对外融资 利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度 指标的严格 财务报告的频率 集团体制效应 集权与分权模式的决策难点 体制优势弊端 集权 规模效益 能力 8人原理 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织 代理成本 下级抵触 分权 1 1 2 诸侯现象 母子竞争 企业家精

2、神层层衰减 案例介绍 1 高度集权型 1 万科 强势总部 模式 总部集中了投资决策权 财务承诺权 融资权 人事权和工资制定权 子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理 一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付 各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理 子公司职能部门受子公司总经理领导 同时受总公司职能部门直线管理 总部财务部 资金管理部 规划设计部的集权程度最高 而营销企划部门 工程管理中心等部门 总部更多地是通过制定政策和管理制度 规范业务流程和监督项目执行 以指导 服务子公司 2 小分权型 攀枝花钢铁集团母子公司体制 1

3、 体制 三中心 的运作模式 即集团公司 投资决策及资本运营中心 分公司 生产经营和利润中心 子公司 四自 法人实体和市场主体 2 统一财务会计制度 3 对现金 预算 审计实行强有力的集权管理 4 总部只管分子公司的经营班子 对子 分 公司财务人员集中控制 5 在确保集团总部利益的前提下 适当下放投资项目 折旧计提使用 利润分配 工资奖金自主分配的权利 3 大分权型 三九集团 集团 九管 管依法经营 经营方向 国有资产 投资 企业设立 经济效益 企业形象 党团建设 管经理 对子公司六放 生产经营权 人事权 财务权 机构设置权 干部任命权 分配权 4 一国两 多 制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担

4、任四川长虹董事长后 首次对外阐述了公司的发展战略和思路 据了解 目前四川长虹的产业从整机到部品 从硬件到软件 从产品到服务 涉及诸多领域 包括电视 数字平显 空调 器件 包装 塑胶 零件 技术装备 视听 网络 电池 模具 电子工程等多个产业 根据新的发展战略 公司把业务分为核心业务 彩电 战略业务 空调 电子部品 电池 和新兴业务 视听 网络产品 信息家电 三个层次 每个层次的业务在不同时期的侧重点不同 目标各异 在管理模式上 核心业务相对集权 战略业务相对分权 新兴业务则高度分权 公司将在资源配置 产品或服务的规划上更具前瞻性 通过提升每个产业的盈利能力 增强综合竞争实力 中国证券报2004

5、 10 13 GE公司 遍布100多个国家 投资业务包括高新材料 消费及工业 设备服务 金融保险 能源 基础设施 交通运输 医疗等 无关多元化 产业 年度收入1000多亿美元 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上 通常达10亿元 利用北美与欧洲的时差进行 隔夜 资金运作 由于系统的支持 资金运作是按小时 甚至分钟计算 用数字说话 的业绩文化 借助于商业智能系统 GE所有SBU于每年的7 9月进入预算的第一阶段 进行三年目标 战略规划 于8 11月进入预算的第二阶段 制定更加精确的下一年财务预算 系统中标准模式与流程 历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略 预算管理得

6、心应手 GE的 管理执行系统 能够确保所有战略举措一经提出 一个月内就能完全进入操作状态 并于第一年取得财务成效 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间 地点交代问题 从 核心竞争能力 到 核心控制能力 大企业内部管理的流行病症 企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源 总部官僚主义 会叫的孩子才有奶喝 同业竞争 母子竞争 大而不强 决策迟缓 业务单位的两种状况 好的单位 另立山头 资源内部循环 总部渗透乏力 差的单位 渗入总部的资源循环 总部的心病 集权效应 诚信危机的 防火墙 低成本的制度保障 竞争优势决定于低成本优势 低成本优势取决于规模经营 业务规模和财务规模 规模经营的体制安排是

7、财务集权 社会关系变化 网络技术的普及减低了集权成本 扁平 化 了的民生银行 做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台 建设了包括管理会计 客户资源整合 人力资源等八大系统 所有这些系统将把民生银行各支行 分行的数据统一到总行数据库中 通过统一标准 批量处理来控制风险 例如 管理会计系统建成后 将一该以往分级考核方式 改由总行直接考核全行5270名员工 如客户资源整合系统是由总行数中心 对客户进行统一分类 作为今后筛选客户的依据 TheResponsibilitiesOfTheCenter SettingStrategies ProvidingCentralServices Contr

8、olling AuditingPerformance CorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviews ThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformance FinanceLegalPersonneldepart R DExportmarketing 二 集团管控环境的再造 多维的视角 集团总部控制型财务管理体制的构造 股权安排 控股比例 不设股东会与小规模董事会 子公司治理结构设计 总部而非子公司

9、管理者控制子公司董事会 子公司董事长与总经理分设 CFO CIO总部委派制度 财务控制机制 总部战略限定与投资规划 系统 分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 内部审计与外部审计 业务与文化 重要外部关系 品牌 供销网络 关联交易 公司文化 结算中心与财务公司 一 集团内部股权结构 家谱 清晰与扁平化 集团合并利润表 简表 单位 万元 中国集团子公司的层级结构表现为 二级为主 三级为辅 多级并层 即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司 二级企业 孙公司 三级企业 数量最多 部分企业还有更多层级的企业结构 例如中建总公司拥有子公司 家 三级法人企业 家 四级法人企业 家 五

10、级法人企业 家 年 家中央企业所属三级以上企业就有 户 其中中小企业占 级次过多 链条太长 资产归属模糊 管理失控 经营效率低下 年 月 日 世纪经济报道 跨国公司中国重组的奥秘 集权 平衡术 取舍在跨国公司在华重组过程中 通过增资 扩股 收购中方股权等方式 取得控股地位 争取企业控制权 有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业 以加强对中国投资和业务的控制 21世纪经济报道 2003年7月14日 跨国公司在华的独资趋势 美国宝洁公司宣布 以 亿美元从和记黄埔 中国 有限公司手中收购其在中国合资企业中 的股份 此举使宝洁 中国 公司成为一家拥有 股权的独资公司 中日合资 北京

11、长城松下精工空调设备公司 原由松下电器 松下精工 北京建工集团设备安装公司三家合资 中方有 的股份 现改为日本松下独资 美国惠而浦公司斥资 万美元收购了上海水仙所持有的剩余 上海惠而浦洗衣机公司的股份 西门子计划将其在华 家企业尽可能全部发展为独资企业 部分跨国公司在华企业及重组动态 管理扁平化的前提 公司内部股权结构的扁平化和简单化 对外股权投资的前提要求1 符合公司战略 杜绝无关产业的投资 2 确保产权垂直化与管理偏平化 慎重进行参股投资 杜绝形成三级公司 二 集团公司治理中权力分配的中 人性 问题 董事会 CEO执行董事 副总裁 ACDE 董事长CCO1 董事长CCO2 董事长CCO3

12、董事长CCO4 子公司 母公司 配对题 记住 一山不能容二虎 A 总部董事会 B 总部经理层 C 子公司董事会 D 子公司经理层 强 弱 三 以 授权 与 合同 界定母子公司关系 总部 母公司 子公司 全资子公司 非全资控股公司 参股子公司 资本关系 出资人 经营层 中国南方航空集团公司 南航北方公司 中国南方航空股份有限公司 南航新疆公司 厦门航空 广西航空 珠海航空 贵州航空 广州南航食品 珠海摩天发动机 南航财务公司 四川航空 中国邮政航空 汕头航空 60 60 60 60 50 50 51 60 49 39 50 广州飞机维修 中国南方航空股份有限公司章程33条 摘要 董事会行使下列职

13、权 四 决定公司下列收购 出售资产事项 1 拟处置固定资产的预期价值 与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和 低于股东大会最近审议的固定资产价值的33 2 按照最近一期经审计的财务报告 收购 出售资产的总额占公司净资产的50 以下的 3 被收购资产相关利润或亏损的绝对值占公司上年净利润或亏损绝对值50 以下 五 运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计确认净资产的10 以下 六 决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的10 以下 七 决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的10 以下的对外担保 中国证券报 2004年4月30日 四 组织机构的会计化界定 母公司 分

14、公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式 6S管理体系是6个体系的简称 具体是指 利润中心战略 编码 体系 ProfitCenternumbersystem 利润中心管理报告体系 Profitcentermanagementaccountsystem 利润中心预算体系 Profitcenterbudgetsystem 利润中心评价体系 Profitcentermeasurementsystem 利润中心审计体系 Profitcenterauditsystem 利润中心经理人考核体系 Pr

15、ofitcentermanagerevaluationsystem 等 华润公司直接管理25个利润中心 在以下6个方面的问题上有决定权 1 公司战略 2 人事任命 3 资金安排 4 评价 预算 5 整体协调 6 统一形象 财务管理 三管齐下 预算管理 资金审计体制和 业绩评价体系 三 集团财审团队 营造 保驾护航 财务制度体系 一 财审团队及其职责的定位与梳理 集团董事会 集团总经理 集团财务总监 集团财务部 集团审计部 集团人事部 子公司董事会 子公司总经理 子公司财务副总 子公司财务经理 下派的CFO的呼唤 我听谁的 集团董事会 集团总裁 集团财务总监 财务信息中心 财务管理中心 财务结算

16、中心 审计部 仪表盘 传动轴 油箱 制动器 二 内部财务管理报告 集团管控的 魔方 西门子的 红绿灯 21世纪经济报道2005 09 07 trafficlightsystem 信号灯制度 红 绿 黄灯的制度 哪些是我们要继续的 哪些是我们要改善的 哪些是有比较大的问题 我们需要做大的努力的 在西门子建立成一种绩效的文化 按照这项制度 西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判 尽管不是唯一的评判标准 但是利润率是其中最为重要的依据 刚刚过去的三季度 对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列 对于这些集团 他们只要保持目前的增长速度 按部就班地进行业务的开展就可以了 对于亮黄灯的集团 则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改 对于亮红灯的部门 表示情况已经非常紧急 需要采取非常的措施 甚至要考虑战略 结构和领导人的调整 风险控制与信息化神州数码的风险管理神州数码发生过的件事 某公司为了和神州数码做生意 专门在北京注册了一家公司 经过对该公司的资信调查后 神州数码有关业务部门按相关业务程序给予了该公司100万元的信用额度 即该公司可以凭这一信用额度先期免费