《精编》金牌主管及班组长实战能力训练

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1、金牌主管及班组长实战能力训练 课程大纲 一 班组长 车间主任作用与地位二 班组长的一日管理三 生产计划进度管理四 现场质量管理五 现场安全管理六 现场5S管理七 现场物料和在制品管理八 现场成本管理 一 班组长 车间主任作用与地位 主管地位和使命主管的职责和任务主管的素质要求主管的角色转型 主管是企业中层的管理者 主管的水平决定企业的执行力 主管是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 主管的作用 1 主管的地位和使命 主管 下属 公司 上司 同级 是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人 是工作上的协作配合

2、者是职务晋升的竞争对手 是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁 是直接领导是作业教练是绩效考官 1 主管的地位和使命 主管承上启下的角色 要以身作则 而不是以身作 贼 管 教 做 2 生产主管的职责和任务 计划 控制 协调 组织 领导 2 生产主管的职责和任务 3 主管的素质要求 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细 不善于授权虽有工作目标 但缺乏目标控制不善于 不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络 工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘 选拔 培训 发展激励等人力资源管理工作 3 主管的素质要求 没有方向 没有目标 没有计划 三忙

3、生产主管 三拍子生产主管 茫然 盲目 忙乱 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 3 主管的素质要求 3 主管的素质要求 企业 生产主管 生产主管必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 4 主管角色的转型 由技术型人才到管理型人才 管理就是透过众人把事情做好 4 主管角色的转型 管理层技能分析 二 主管的一日管理 高效率的早会实施案例 班前要准备的事情案例 班中要控制的事情案例 班后要总结的事情2 现场日清管理标准 高效率的早会实施 工作任务待办清单法 填写方法 首先 列出计划中今天要完成的工作

4、其次 把这些事情按紧迫程度分成ABC三类 A类 必须要在两个小时内完成 B类 必须在当天完成 C类 三天之内要完成 美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法 1 用前五分钟列出明天 下周或下月 要做的六件重要的事情 2 用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序 3 上班开始先做1号 完成之后再做2号 以此顺延到下班结束 1 生产主管的工作计划 重要 不重要 不紧急 1 2 紧急 3 4 优秀生产主管的时间管理 把每天要做的事情列一份清单 确定优先次序从最重要的事情做起 每天都这样做 经典格言 列清单 排优先 抓重点 1 生产主管的工作计划 4M1E 概括了生产现场的主要因素 生产主管准备

5、工作必须从这五个方面入手 方能确保准备充足 经典格言 工作前如果你未做好准备 你就在为失败而做准备 2 班前要准备的事情 依据 4M1E 做好产前准备 生产准备检查表 控制的要点 认真监督 反复检查 严格要求 从班前控制到班后 而不是只控制班前班后 随时 随机 随地 随人进行控制和清理 对每一天 每一个人 每一件事进行控制 控制反复 反复控制 日事日毕 日清日高 3 班中要控制的事情 班中控制的原则和方法 3 班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果 设备编号 操作者 日期 部门 日期 3 班中要控制的事情 生产进度需要随时掌控 4 班后要掌握的事情 日事日毕日清日高 5 生产日清管理工作标准

6、 1 自检 自分 自记2 自检 互检 专检 1 按工艺 按图纸 按标准去操作2 进料控制 过程控制 成品控制3 不接受 不制造 不传递不良品 1 作业员 清扫 润滑 紧固2 班组长 指导 换油 校正3 设备员 巡台 更换 预防 做好作业管理的 三按三控 严格执行质量的 三不政策 做好质量的 三自三检 做好设备的 三级保养 5 生产日清管理工作标准 三 生产计划进度管理 生产计划的定义和分类生产计划制订依据和产能分析生产运作计划的执行与跟进销售订单及插单的管理 生产计划物料控制概述 1 生产计划概念生产计划又称生产大纲 它是根据销售计划所确定的销售量 在充分利用生产能力和综合平衡的基础上 对企业

7、所生产的产品品种 数量 质量和生产进度等方面所作的统筹安排 是企业生产管理的依据 2 生产计划的种类 PMC是所有生产部门的上司 如何编制生产计划 1 从产品实现的过程分析计划 生产混乱的现象及其产生的原因 销售订单 生产计划生产计划 MRP采购 品质 仓库 生产计划人力资源 财务 生产计划技术研发 生产计划案例 某集团公司的成功运作模式 2 角色和定位 订单总导演 总指挥 生产计划 物料控制先进组织架构 精 全 准 狠 针对中国企业生产计划四字诀 3 做生产计划的制度体系条件 组织机构与岗位设计流程体系表单薪酬体系考核体系制度体系 4 生产能力的分析 标准工时产能分析表生产日报表的资讯提供和

8、统计利用采购周期表库存统计表 5 生产计划的分解 生管人员 主计划 大计划制造部门或车间 细部生产计划 小计划 大小计划必须保持一致 沟通协调 6 编排计划的技巧一般 一般 小客户 小利润 一般 紧急 小客户 大利润 重要 一般 大客户 小利润 重要 紧急 大客户 大利润 7 生产计划的变更生产计划的分发与回收生产计划的变更 导电性8 制定计划的要点目前的情况 即 现在所处的位置 前进的方向 即 做什么向那里前进 行动 即 需要做什么才能达到 人员责任 即 谁来做 开始日期计划的阶段反馈 或突发事件发生时紧急处理程序结束日期预算成本 如何管理订单 订单处理应分为业务与生管两个单位 本章节主要探

9、讨 生管 部接单到出货所引发一连串的关系环节 一 生管接单的条件 要评估公司机器设备是否有能力生产要衡量目前人机接单状况是否饱和要确认是否有模具要对材料是否能即时 适时 准时到生产线要评估供货商是否有能力满足需求量与时间 生管接单的处理 1 当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意该订单的交期 数量 品名 与技朮要求 是否可以做到该订单的BOM 图纸 技朮研发单位是否已完成 未完成几时才能完成该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的配件是否由客人提供 几时会到该订单的材料 配件供货商是否没问题该订单是否有特殊材料 配件与要求 我们是否可以做到以上都没问题 即可签名同意 2 紧急订

10、单和紧急插单的处理 紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本 如何应付紧急插单或紧急订单 正常生产秩序被打乱怎么办 软功夫和硬方法 重要 绿色通道 软功夫结合某工艺品厂运作模式 3 生管接单后的处理 全力以赴 没有理由给业务跳票把订单登记在电子文件以及订单登记本订单批号编上 批号编号参考如下11050001 客戶別 年份 月份 订单流水号 A 4 批号管制MRP 物料需求计划表 或ERP必须采用批号管制 如果使用客户订单号或者没有编号 A 如何控制和得知成本 B 如何准确掌握材料的使用 C 如何采购付款 5 计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划 所做的生产计划 必须依照交期做顺序排列 另

11、有些同机型同规格但不同订单交期的 可以一起生产 尤其小批量的订单 才会降低成本 大的订单交期较长即不用 差几天的可以一起排配 总的来说一定要依成本做第一考量 6 排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示 已排单 才不会漏排订单 7 当计划人员接单的同时生管 物控人员 也同时启动作业 做查核订单的成品 半成品 配件 原料库存的扣单 做请购作业的申请给采购部 四 现场质量管理 质量标准准确理解与表达方式有关现场质量管理的几个基本概念生产现场工序质量管理控制 设计 工程 生产 质量 相关部门及供应商 我们最好的资源 员工 我们的目标 人人都是质检员人人都是问题解决者 质量标准准确理解与表达方式

12、质量是每个人的职责 质量管理体系的组织及职责明确 工程中心 各事业质量技术部 技术中心 质量检验部 管理者代表 质量管理部 车间检验组 质量管理小组 所有入口 出口检验对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿确认 废品判定 对关键工序 特殊工序的检验 负责一般性的生产过程检验 组织制订检验标准 质量判罚处理 对检验结果的监督对现场的质量管理 内外部质量信息反馈事业部质量体系的管理 质量标准的要点 反映顾客的心声 标准不仅有益于设计者 也有益于操作工人 简单 清晰 有利操作者 在操作者的标准化工作或张贴出来 在使用上可明确测量 有关现场质量管理的几个基本概念 1 质量是什么 符合标准 产品的适用性

13、 质量就是损失 满足明确和隐含需要能力的特性和特征的总和 即符合要求 质量的小故事 挑战者号的故事2 质量的特性产品的质量特性性能 寿命 可靠性 经济性 安全服务的质量特性功能性 时间性 安全性 经济性 舒适性 五个错误的质量概念第一个错误观念 质量意味着好 更好 漂亮 美丽质量是有标准的 质量就是符合要求第二个错误观念 质量是无形的 因此也是无法衡量的质量成本 质量是可以用冷酷的金钱衡量的 第三个错误观念 认为有一种经济质量达到这个标准太难了 费工 费力 费成本 还是降低一些标准吧 反正不影响性能 第四个错误观念 认为质量的一切问题都是由工人引起的二八定律 80 的错误和问题都是管理层造成的

14、 第五个错误观念 认为质量部门应对质量问题负责发现麻烦的人要为麻烦负责 而制造麻烦的人则逍遥法外 一个核心第一次就把事情做对 澳星发射的故事 两个基本点有用的和可信赖的三个需要帮助员工 客户和供应商成功 选择教育氛围识别需要培育选择沟通表现 四个基本原则质量的定义 符合要求 否则改变要求 以满足顾客和我们自己的需要 例 剃平头的故事产生质量的系统是预防买棺材给足钱 打预防针没有钱质量工作准则是零缺陷例 交警最怕宝马和大奔 讨饭的卡车门要钱 用财务表现来衡量质量例 汇报工作 损失1 和损失100万 生产现场工序质量管理控制 一 建立工序管理点的步骤和方法1 建立工序管理点的步骤 复查上工序 保证

15、本工序 服务下工序 2 建立工序管理点的方法 四化 建设流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化 制度化 使员工有据可循 使每一次作业可以预先得到教导 安排 事中得到控制 事后便于追查 工作标准化 将工作方法 步骤 注意事项予以标准化 易于操作 不易出错 便于查核 对品质稳定有关键作用 作业简单化 基层员工的素质 能力 意识在企业中处于较低水平 尽量让其工作内容更简单 有利于学会 方便作业 自然降低出错的概 设计愚巧化 俗称防呆 1 现状调查2 原因分析3 确定主要原因4 制定对策5 实施对策6 检查效果7 制定巩固措施8 遗留问题和下步打算 二 质量改进 三 品管组织 进料检验IQCInco

16、mingQualityControl品质检验制程检验PQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering品质管理 品质稽核 QualityAudit 检验 发现问题 消除不良流动管理 预防问题 解决问题 四 检验具备五项质量职能1 鉴别职能根据技术标准 产品图样 工艺规程或订货合同的规定采用相应的检验方法测量 检查 试验或度量产品的质量特性判定产品合格与否2 把关 职能在产品形成全过程各生产环节通过严格检验 剔除不合格品做到 三不 不合格的原材料不投厂 不合格的半成品不流入下道工序 不合格的产品不出厂 3 预防 职能通过质量检验把获得的大量数据和质量信息为质量控制提供依据通过质量过程控制 把影响产品质量的异常因素加以控制与管理4 报告 职能向有关部门和领导报告产品质量状况5 监督职能包括产品质量监督和工艺技术监督 五 按生产过程顺序分类1 进货检验范围 采购的原材料 外购件 外协减 配套件 辅助材料 配套产品等时机 入库前目