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1、组织设计与人员配备学习资料 第六章组织设计与人员配备 学习目标 通过本章学习 明晰组织的含义及其类型 掌握组织设计的原则 了解组织结构设计的任务 加深对组织结构的基本形态理解 熟练掌握组织力量整合 掌握人员配备的含义 任务以及程序和原则 充分认识组织变革的动力与阻力 理解团队组织 第一节组织概述 第二节组织结构设计 第三节人员配备 第四节组织力量的整合 第五节组织变革 第六节团队组织 第一节组织概述一 组织的含义 一 组织的一般含义组织是为了达到某些特定目标 在分工合作的基础上所构成的人的集合 理解组织的含义 要抓住以下要点 1 组织是一个人的系统 2 组织必须有特定的目标 3 组织必须有分工
2、与协作 4 组织必须有不同层次的权利与责任制度 二 组织的管理学含义在管理学中 组织被看作是反映工作职位和一些个人之间关系的网络式结构 二 组织的类型 一 正式组织与非正式组织 二 营利性组织与非营利性组织 三 经济组织 政治组织 文化组织及其他组织 第六章组织设计与人员配备 三 组织设计的基本原则 一 任务与目标原则 二 专业化分工与协作原则 三 统一指挥原则 四 有效管理幅度原则管理幅度是指一名主管人员能够直接有效地监督管理下级的人员或者机构数量 格兰丘纳斯 V A Graincunas 的论证公式 n 2n 1 n 1 表示管理者需要协调的人际关系的数量 n表示下级人员的数量 式中 五
3、责权利相结合原则 专栏6 1联想集团组织结构的发展 第六章组织设计与人员配备 一 组织结构设计的任务和依据组织结构就是表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 它是执行管理和经营任务的体制 一 组织结构设计的任务提供组织结构系统图和编制职务说明书 为了提供上述两种组织设计的最终成果 组织设计者要完成以下三个步骤的工作 1 职务设计与分析2 部门划分3 结构形成 二 组织设计的依据组织的外部环境 组织的规模及其所处阶段 战略等 第二节组织结构设计 二 组织结构的基本形态 一 管理幅度 管理层次与组织结构基本形态的关联 第六章组织设计与人员配备 管理层次
4、与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态的存在 即扁平型的组织结构形态和锥型的组织结构形态 扁平型组织结构是指在一定的组织规模下主管人员的管理幅度较大 组织的管理层次较少的一种组织结构形态 锥型的组织结构是管理幅度较小 而管理层次较多的高 尖型的金字塔形态 二 影响管理幅度的因素1 主管人员及其下属的工作能力和素质 1 主管人员的工作能力 2 下属的工作能力 2 主管人员和下属的工作性质和类别 1 主管人员在组织中的管理层次 2 下属工作的相似性3 工作条件 1 计划的完善程度 2 助手的配备情况 3 信息传送手段 4 工作地点的相似性 4 环境因素三 组织结构的基本类型 一 直线
5、制组织结构 第六章组织设计与人员配备 图6 1直线制组织结构 二 职能制组织结构如图6 2所示 三 直线职能制组织结构图6 3表示直线职能制组织结构 第六章组织设计与人员配备 如图6 1所示 四 事业部制组织结构 又称M型结构 图6 4所示 图6 4事业部制组织结构 五 矩阵制组织结构图6 5所示 图6 5矩阵制组织结构 专栏6 2推行矩阵组织结构 六 网络组织结构 第六章组织设计与人员配备 第三节人员配备人员配备一般应包括组织中所有人员 管理者和作业人员 的配备 一 人员配备的含义和任务人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程 因此 人员配备的任务要从组织和个人这两
6、个不同的角度去考察 一 从组织需要的角度考察 二 从组织成员需要的角度去考察二 人员配备原则 一 因事择人的原则 二 因材使用的原则 三 人事动态平衡的原则三 人员配备程序 一 确定人员需求量 二 选聘人员 三 制定和实施人员培训计划 专栏6 3辰星公司的困惑 第六章组织设计与人员配备 第四节组织力量的整合一 直线与参谋 一 直线 参谋及其相互关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作 减轻他们的负担 直线关系是一种指挥和命令的关系 授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系
7、授予参谋人员的是思考 筹划和建议的权力 二 直线与参谋的矛盾直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪 三 正确发挥参谋的作用1 明确职权关系2 授予必要的职能权力3 向参谋人员提供必要的信息 第六章组织设计与人员配备 二 集权 分权与授权 一 集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 二 组织中的集权倾向组织几乎普遍存在一种集权的倾向 1 集权倾向的产生原因 1 组织的历史 2 领导的个性 3 政策的统一与行政的效率 2 过分集权的弊端 1 降低决策的质量 2 降低组织的适应能力 3 降低组织成员的工作热情 第六章组织设
8、计与人员配备 三 分权的标志及分权的实现途径1 分权的标志 1 决策的数量 2 决策的范围 3 决策的重要性 4 决策的审核 5 对决策的控制程度 2 分权的影响因素利于分权的主要因素有 1 组织的规模 2 活动的分散性 3 培训管理者的需要 不利于分权的主要因素有 1 政策的统一性 2 缺乏受过良好训练的管理者 3 分权的途径权力的分散可以通过两个途径来实现 一是组织设计中的权力分配 制度分权 二是主管人员在工作中的授权 专栏6 4拓源公司的组织机构 第六章组织设计与人员配备 三 委员会管理 一 委员会制的含义如果组织中的最高决策权交给两个以上的主管人员 也就是把权力分散到一个集体中去 即为
9、集体管理 或叫委员会制 二 委员会制的优点和缺点1 委员会制的优点 1 各方成员互相牵制 防止权力过于集中 2 集思广益 减少决策的失误 3 有利于各级人员参与管理 4 协调各方利益 2 委员会制的缺点 1 耗费更多的时间和成本 2 一个人或少数人占支配地位 3 产生盲从 折中或从众的趋势 4 委员会成员的责任感相对不足 三 有效地运用委员会必须注意下列一些问题 1 权限和范围要明确2 规模要适当3 选择委员4 选择议题 第六章组织设计与人员配备 5 主席的重要性6 决议案的审校7 委员会工作的考核 委员会召开会议的直接成本 C A B 式中 C 会议的直接成本 A 与会者平均小时工资率 B
10、与会人数 T 会议延续的时间 T 四 委员会制与个人负责制的比较 五 我国企业的几种委员会形式1 股东大会2 董事会3 企业管理委员会4 职工代表大会 第六章组织设计与人员配备 第五节组织变革一 组织变革的动力 一 组织变革的动因1 外部环境变化 1 市场变化 2 资源变化 3 技术变化 4 政治经济环境变化 2 内部环境变化 1 组织中人的变化 2 组织运行中的矛盾 二 组织变革的动力组织中的管理者 组织外的非管理者二 组织变革的阻力 一 组织变革阻力的来源组织变革的阻力反映在两个层面上 即个体层面和群体层面 第六章组织设计与人员配备 二 组织变革阻力产生的原因1 对不确定性的恐惧2 对既得
11、利益的威胁3 对未来发展认识的不足 三 排除组织变革阻力的方法1 增进内部沟通2 加强教育培训3 发动全员参与4 把握策略与时机三 组织变革的实施步骤 一 进行组织诊断 二 设计组织变革 三 实施组织变革 四 评估组织变革 专栏6 5 故事 改变了世界 第六章组织设计与人员配备 第六节团队组织一 团队的概念团队是一种为实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 团队盛行的原因主要有以下几方面 一 创造团队精神 二 使管理者有精力从事战略管理 三 提高工作绩效二 团队的功能 一 完成组织任务 二 满足个体的心理需要三 团队的种类 一 作业团队 项目和开发团队 营销团队和管理团队 二 民主性团队和专制性团队 第六章组织设计与人员配备 四 有效团队的特征 一 目标明确 二 相关的技能 三 互相的信任 四 奉献的精神 五 良好的沟通 六 恰当的领导 七 内外部的支持 专栏6 6谁是团队最大的敌人 第六章组织设计与人员配备
