《精编》管理会计－责任会计

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1、管理会计 责任会计 责任会计 责任会计概述责任中心的分类责任中心的业绩衡量责任预算与业绩报告内部转移价格 责任会计概述 分权管理解决分权管理问题的基本方法责任会计的基本内容建立责任会计制度的原则 分权管理 分权管理 就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位 在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构 典型的上级单位是公司的总部 下属单位称为分部 分部一般按产品或地区等划分 总部职权 重大市场和产品职能 筹资 投资决策 人事决策分部职权 日常经营决策权 一定程度的投资决策权 一定的人事决策权分权管理最大的优点 分部经理有一定的决策权 可以根据市场的变化迅速做出反应 同时可以培养中

2、高级管理人才 分权管理最大的缺点 分部经理有时为了自己分部的利益损害总部的利益 解决分权管理问题的基本方法 1 对外实行信息公开制度 2 对内进行内部控制和风险管理建立合理的公司治理结构全面预算制度 管理和财务控制的工具 标准成本制度 与全面预算制度配套 责任会计制度 与全面预算制度配套 对内建立一套有效的激励机制 与责任会计制度配套 责任会计的基本内容 责任会计 responsibilityaccounting 是一种管理制度 是管理会计的一个子系统 它是在分权管理的条件下 为适应经济责任制的要求 在企业内部建立若干责任单位 并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度 责任会计

3、的基本内容 建立责任中心 编制责任预算 建立跟踪系统 进行反馈控制 考评工作绩效 建立责任会计制度的原则 责 权 利相结合的原则 要授予分部与其职责相应的权力 在其经营决策权范围内承担相应的经济责任 同时要建立与责任配套的利益的激励机制 权力是保障 责任是制约 约束 利益 激励 是动力 目标一致性原则 将企业整体目标分解为各责任中心目标 各分部应以公司整体利益为最高利益 并保证各责任中心目标与企业整体目标是协调一致的 促使下属责任中心自觉地实现上级所规定的目标 是指集体和个人为实现组织目标而协调行动 在设计业绩指标时要考虑集体 个人的指标与组织考核指标的一致性 可控性原则 应明确划分各责任单位

4、的职责范围 每个责任者只对其可控的责任 业绩 负责 根据可控性要求 要区分责任中心的业绩与责任者业绩 责任中心可控业绩 责任者业绩 的三条原则 分部经理知道需创造什么业绩 分部经理有办法计量其业绩 分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩 效果和效率的平衡原则 效果是指责任者 或中心 的产出实现了其预定的目标 效率是指中心的投入与产出的比率 或是每单位投入的产出 有效激励原则 设计业绩指标时要考虑业绩指标对责任者进行有效的激励 不宜过高或过低 责任中心的分类 责任中心的涵义成本中心和费用中心利润中心投资中心 责任中心的涵义 责任中心 是指承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位 责任中心按照控

5、制范围的大小 一般可分为成本中心 利润中心和投资中心三类 图11 1某公司组织机构图 成本中心和费用中心 成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责任中心 成本中心的特点 投入可以用货币衡量 产出不能用货币衡量 或产出可用货币衡量但一般不用货币衡量 投入产出之间存在一定相关关系 成本中心可应用于工厂 车间 工段和班组等 费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心 是用货币量衡量投入或费用的责任中心 而产出却不用货币量加以衡量 是以控制经营费用为主的责任中心 费用中心的特点 投入可以用货币衡量 产出不用 根本无法用 货币衡量 只能用物理量衡量 投入与产出关系不明显 费用中心可应用于管

6、理部门 行政部门等 利润中心 利润中心 可用货币衡量其投入与产出的责任中心 利润中心既要控制各项成本的发生 也要对应取得的收入和利润进行控制 利润中心特点 投入可用货币衡量 产出也可用货币衡量利润中心分类 自然利润中心 产出对外销售 人为利润中心 产出对内销售 涉及 转移定价 问题 在西方国家 较常见的自然利润中心是事业部 Businessunits 投资中心 投资中心 是既对成本 收入 利润负责 又对投入的全部资金的使用效果负责的责任中心 投资中心的特点 投入与产出可用货币衡量 对投资项目负责投资中心的典型类型 被控股公司 如附属公司 子公司 关联公司等 母子公司的关系 总公司 投资公司 或

7、称为母公司 与投资中心 被控股公司 的关系纯为投资关系 各投资中心的独立性相当高 在法律上 投资中心是一个独立法人 不仅独立计算其盈亏 而且资产负债的管理也独立 故拥有充分的经营决策权和投资决策权 总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运作进行 责任中心的业绩衡量 业绩衡量的涵义成本中心的财务业绩衡量利润中心的财务业绩衡量投资中心的财务业绩衡量 业绩衡量的涵义 业绩衡量 对投入要素 过程和产出结果的衡量或评价 财务业绩 可以用货币计量的业绩 如成本 费用 收入 利润等 非财务业绩 出勤率 顾客忠诚率等 成本中心的财务业绩衡量 成本中心 责任者 的责任成本是该成本中心责任者的各项

8、可控成本之和 可控成本 成本中心知道发生什么成本 且有方法计量并能控制其支出的成本 不可控成本 折旧等大范围的成本中心 如分公司 分厂 车间 部门等 与小范围的成本中心 如工段 班组 个人等 责任者所计算与考核的成本指标 范围是不一样 前者往往会涉及所有的可控成本项目 甚至其成本项目下面的明细项目 成本中心责任者计算与考核的是 责任成本 而不是传统的 产品成本 责任成本与产品成本的不同 例如某企业生产A B两种产品 都经过甲乙两个生产车间生产 本期共发生费用1 500 000元 产品成本和责任成本如表11 1 11 2所示 表11 1产品成本单位 元 表11 2责任成本单位 元 利润中心的财务

9、业绩衡量 分部边际贡献 销售净额 变动成本总额边际贡献等于销货净额减去变动成本总额 边际贡献表示在弥补固定成本和分配成本之前利润中心对公司的贡献 分配成本要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总部发生的各项费用总额 分部经理业绩 分部边际贡献 部门经理可控固定成本分部经理业绩 责任者业绩 反映了部门经理通过其主观努力和运用相关职权所达到的业绩水平 即部门经理有权处理生产和销售的结果 固定成本中的酌量性部分如销售人员佣金 管理人员工资 利息支出 办公成本等是部门经理的可控成本 固定成本中的约束性部分如设备折旧费 保险费 某些经理人员工资等不受部门经理的控制 是部门经理的不可控成本 分部业绩

10、分部经理业绩 部门经理不可控固定成本分部业绩反映了部门经理在各种因素 内部与外部 主观与客观 的影响下 部门 或利润中心 所取得的工作成果 分部利润 分部业绩 分配成本部门税前净利是由部门业绩扣除总公司的分配成本得到 它表示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献 投资中心的财务业绩衡量 投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率 剩余收益 剩余收益率 投资报酬率 returnoninvestment ROI 是指将经营业绩与投入资产联系起来的一种方法 是计算每一元投资所获得的回报 投资报酬率的常见形式是 营业收益 operatingincome 是指税前 息前利润 在西方习惯上称为 税前息前盈余

11、 EBIT 平均营业资产的计算公式为 投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率 计算公式如下 表11 4分部业绩的比较 举例 某公司有A B两个投资中心 在2007年至2008年 A分部的投资报酬率从18 上升到20 而B部分的投资报酬率却从18 下降到15 表11 5分部销售利润率与资产周转率的比较 两个分部的销售利润率从2007年至2008年均下降了16 67 销售利润率下降的原因可能是成本的增加或收入减少 也可能两者兼而有之 A分部的投资报酬率却由18 上升到20 这主要是由于营业资产周转率由3次提高到4次 从而弥补了销售利润率的下降 投资报酬率作为衡量指标的优缺点 就是只关

12、心分部的盈利能力 不足之处是缺乏全局观念 例如 某总公司平均投资报酬率为8 其所属的A投资中心实际报酬率为12 B投资中心实际报酬率为6 现有一投资项目 预计投资报酬率为10 分部与总部如何选择 剩余收益 residualincome RI 是指投资中心业绩和公司要求的最低投资报酬之间的差额 例 某总公司的最低投资报酬率为10 其下属分公司有一个投资机会 预计年营业收益为30 000元 需要200 000元的投资 该分公司目前的年营业收益为100 000元 平均营业资产为500 000元 以投资报酬率来衡量其业绩 该投资项目的投资报酬率是15 30 000 200 000 该项目符合总公司要求

13、达到的投资收益率目标 10 从投资中心的角度 中心投资报酬率为20 不应该接受这个项目 投资中心如果接受这个项目 则中心的投资报酬率下降为18 6 以投资报酬率来衡量其业绩 将表明该投资中心业绩下降了 采用剩余收益来衡量其业绩 剩余收益作为衡量指标的优缺点 以剩余收益作为衡量指标可以保持各投资中心经营目标和公司总体目标相一致 只要中心的投资项目的投资报酬率大于总公司的最低投资报酬率 该项投资便是可行的 剩余收益是一个绝对数指标 用于比较两个规模不同的投资中心的业绩变得较为困难 甚至可能出现与投资报酬率评价标准相矛盾的情形 表11 6分部业绩的横向比较 实际投资报酬率 最低投资报酬率 甲投资中心

14、有关资料如下 全年销售量6000件 单位变动成本20元 贡献毛益率40 全年固定成本总额4000元 营业资产80000元 要求 计算该投资中心的投资报酬率 资产周转率 销售利润率 责任预算与业绩报告 责任预算概述业绩 责任报告的特点与形式成本中心责任者的业绩 责任报告 责任预算概述 责任预算是指以责任者 或中心 为对象 以其可控的成本 收入和利润等为内容编制的预算 责任预算的编制程序有两种 一种是自上往下编制 即在企业编制的总预算基础上 通过层层分解的程序 将总预算中的利润 收入 成本与费用等整体指标分解到各级责任中心上 形成各责任者 或中心 的责任预算 一种是自下而上编制 首先由最基层的责任

15、中心 如生产或职能部门等一线上的个人 岗位 班组根据过去的业绩和今后的努力编制最基层的责任预算草案 然后逐级向上汇总 形成了各成本中心 收入中心 费用中心与利润中心的责任预算 编制责任预算 对企业预算进行分解形成各责任中心的责任预算 一般要采取横向分解与纵向分解两种方法 横向分解是根据计算投资中心业绩的投资报酬率指标的分子即营业收益分解到各利润中心 然后将各利润中心的营业收益进一步分解至企业最高层次的成本中心 收入中心 费用中心 获得最高层次的各成本中心的可控成本 收入中心的销售收入 费用中心的责任费用等资料 纵向分解是在投资中心或利润中心的营业收益指标分解到最高层次的收入中心 成本中心 费用

16、中心后 进一步由各收入中心 成本中心 费用中心分解到最底层的同类型的收入中心 成本中心和费用中心的过程 业绩 责任报告的特点与形式 业绩 责任报告是以责任者为报告对象 运用可控性概念 确定责任成本 责任利润等关键性业绩指标 为企业内部的各级责任者的业绩衡量和进一步的奖励提供依据 业绩 责任报告的具体形式主要有报表 数据分析和文字说明等 业绩 责任报告的报表主要包括预算金额 实际金额和差异金额三个部分 表11 7三种报告的区别 成本中心责任者的责任报告 成本中心责任者的责任报告通常由两个部分组成 一是下属责任单位转来的责任成本 另一部分是本责任者直接发生的可控成本 还可增列责任者的不可控成本部分 得到了责任中心 分部 发生的全部成本 下属责任单位转来的责任成本责任者直接发生的可控成本 责任成本 责任者发生的不可控成本责任中心的全部成本责任者发生的可控成本 下属责任单位转来的责任成本 责任者直接发生的可控成本责任中心的全部成本 责任者发生的可控成本 责任者的不可控成本部分 表11 8某成本中心的责任报告单位 元 表11 9利润中心的责任报告单位 元 内部转移价格 转移定价问题的几个概念中间