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1、班组长综合能力提升训练讲义 王京刚老师简介 河北科思伯易公司培训师 MBA 北京北大纵横管理咨询集团咨询师 北京大学案例研究中心签约讲师 对外经贸大学MBA山东联合会学术交流部长 发改委国储系统现场管理首席顾问 国家电网北京培训中心指定培训师 做最优秀的班组长 竞争战略 著作者 课堂契约与六顶帽思考法 六顶思考帽在团队研讨中的应用 以下是一个六顶思考帽小组的工作流程 步骤1 陈述问题事实 白 步骤2 提出如何解决问题的建议 绿 步骤3 评估建议的优缺点 列举优点 黄 列举缺点 黑 步骤4 对各项选择方案进行直觉判断 红帽 步骤5 总结陈述 得出方案 蓝帽 步骤一 选出团队负责人步骤二 选出秘书
2、步骤三 负责人指定其他人的角色步骤四 为团队命名步骤五 为团队写出团队口号步骤六 展示团队口号 小组任务 要求 1 建设小组 文化墙 2 团队到讲台前展示团队风采 3 根据各组发言次序进行评分 4 课堂灵感 贴到文化墙上 单元 训练重点 JobInstruction JI 工作指导 JobMethod JM 工作改善 JobRelations JR 工作关系 理解正确的工作指导步聚熟练工作教导的四阶段指导法作业分解的技巧与实作教导的准备事项主管对教导职能的的认知 理解作业方法改善的目的活用改善的分析方法作业改善提案的方法进行改善时的实际作法改善上的运用 良好人际关系的要诀解決人际关系问题四阶段
3、法之体验工作关系与生产力职场人际问题实例演练及四阶段法活用 TWI课程谱系图 升级版 班组长角色认知与心智修练 对本土管理文化理的理解 对人性的认识 对岗位职能的认知 基础 第一部分 班组长心智修练 1 班组长的角色定位2 班组长的5项心智修练3 教练型班组长核心技能 TWI 系列课程之一 TWI 角色与分工各异约束与激励冲突 组织与信念缺失大众与精英并存 引子 唐僧作为一个最弱势的单元 凭什么说了算 多元化的团队 意识不同 追求不同 一 班组长的角色定位 企业需要怎样的班组长企业班组管理的主要内容领导与下属对班组长的要求与期望 班组长角色要点 出业绩出人才出品牌 一个中心两个基本点 第一个基
4、本点 管好 人 能力修练 第二个基本点 办好 事 机制建设 一个中心以满足生产需求为主线 班组管理的主要内容 办好哪些事 探求现场管理的关键要素 领导统帅 现场干部 日常管理 进度管理 职能管理 质量管理 人员管理 安全管理 设备管理 交货期管理 工作管理 方法管理 成本管理 活动推进 物流管理 工作改善 5S活动 改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训 抓好哪些点 探求现场管理的蝴蝶效应点 全员 改善 生产信息 现场管理系统 5S NS 六化现场 PQCDMS 管理基础 经营营业 KRA 整理整顿清扫清洁素养安全 目视化傻瓜化规范化动态化活性化人性化 P效率Q品质C成本D交期M士气S安全
5、 现场管理的特点 劳心者OR劳力者 业务涉及面广 影响因素多 物料大量流动 人员频繁流动 动态管理要求高 我是谁眼中的我 忙 盲 茫 没有时间 没有头绪 是否陷入日常事务 无法静心思考 劳心OR劳力 没有方向 从3M4P到四度空间 角度变化需要导演 竞争力 自我定位 执行力 对上级定位 领导力 对下级定位 企业需要什么样的班组长 班组管理的难点 班组长六大内伤 管理者的六大悲哀 业务要求一般过高领导期望一般过大团队能力一般不足内部支持一般不够个人威信一般不牛无权无利有责有险 班长 您把团队带往何方 学习型班组建设文化型班组建设自班组长理型班组建设创新型班组建设人本绩效型班组建设精细化班组建设第
6、五级班组模式建设 优秀企业的班组建设模式 管理者 品牌意识 一个人 团队 的品牌怎么形成的 很多人就忽略了经营的策略 很多人把水烧到99度 只差1度 水就开了 这 1度 是什么 为什么领导总是 哪壶不开提哪壶 三口为品 三到位 新型班组长的三重角色要到位 道场建设者 学习的设计者与推动者牧师 班组成员心智修练的牧师教练 班组成员技能提升教练 敬人 敬已 敬业 一把伞如果不能为人遮风挡雨 谁会把它高高举起 四方平衡 对上 对下 对同级 对自己 从 三国 故事中解读管理者角色播放视频人物分析互动分享 从优秀到卓越 五重修练 英雄时代 警察时代 保垒时代 群星闪耀时代 自主时代 管理者应具备的关键素
7、质 二 班组长的心智修练 五字箴言 1 智 从 被动管理 到 主动管理 关键点 避免 被 管理职位影响力 识别下属 并让下属不得不做某事个人影响力 选择风格 让下属自愿的去做某事 知 带兵要知兵 1 通过组织脸谱 分辨部属的特性与现况 胆汁质 敏感性低 主动性强 反应速度快 思维灵活 注意力容易集中 情感易兴奋 较难抑制 外向型 不适合坐办公室 多血质 敏感性低 反应速度快 主动性强 兴奋与抑制的平衡较好 思维灵活 适应能力强 善于交际 在新的环境中应付自如 反应迅速而灵活 办事效率高 注意力容易转移 情绪较稳定 外向型 不适合做细致单调 环境过于安静的工作 粘液质 敏感性低 反应不快 思维不
8、灵活 行为刻板 注意力集中 情绪稳定 内向型 不适合做富于变化和挑战性大的工作 抑郁质 敏感性高 反应较快 思维灵活 注意力持续时间不长 情绪容易抑郁 不稳定 内向型 不适合做需与各色人物打交道 2 行为特征分类管理 兵随将转 无不可用之才 1 对于 型气质的员工加强引导2 对于 型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞赛等良性的竞争中去3 对于 型气质的员工安排从事机密仪器 严禁操作等规矩严格的工作4 对于 型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负激励发起工作热情 3 案例分析与讨论 案例一 几年前 我在一名 铁腕 班组长手下工作 在那里的工作痛苦不堪 以致于我连班都不想上 更不要说在那儿做什
9、么事情了 每逢周一 他就会批评上周某个人的工作 下一个星期又会轮到别的什么人 案例二 我碰到的班组长是个小心眼 常常打听员工向经理说了什么 毫无主见 凡事求稳的人 好象从来不会尝试任何新的东西 当遇到经理责备时 他从来不会站出来为你讲话 案例三 我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转 为了处理些棘手的问题 每天忙的焦头烂额 1 你认为这些班组长在管理上存在什么问题 2 你能从上述三个案例中受到什么启示 关键点 了解管理者的成熟度 掌握下级的成熟度 2 信 信任下属并能得到属下相信 论语 敬事而信 节用而爱人 使民以时 普京上任第一件事 做了什么 做君子 防小人 规矩在先 感情在后 3 严 两手
10、都要抓 两手都要硬 A管理角度的严关键点 一手抓业务 一手抓管理B管理者角度的严威仪 先养习惯 再让习惯养自己 启示 对情境的认知 控制与调节 刀 抓的太严了 问题一大堆 人际关系追究责任管理节奏 4 勇 坚定的信念与意志力 管理者传递的特质是什么 勤教 严绳 善不带兵 义不养财 高官 好利 武士道 5 仁 士为知己者死 孔子 仁者爱人 论语颜渊篇第十二 忠恕 己欲立先立人 己所不欲勿施于人吾欲仁斯仁至矣忠恕 从动机上看善行看动机 恶行看结果 智者无疆仁者无敌 5管好外部是亮点 4管好上级是难点 3管好同级是盲点 2管好下级是重点 1管好自己是起点 值得思考的日常行为 一 看清楚自己的定位注意
11、 为尊者讳 君子之命不立于危墙屋檐之下二 把自己像大人物一样去培养 海德公园影子内阁三 一定要笑脸迎人四 把崇拜者的照片带在身边五 常到有运气的场所去六 上司呼唤立即应声 上司是分配资源的人 实践计划 实践计划 本节课我感触最深的地方是 我将在自己的工作 生活 中改变如下 1 2 3 预计期限我计划在 个星期内改变自己 三 教练型班组长核心技能 1 如何激发下属的工作激情2 如何多用正激励 学会使用负激励 1 如何激发下属的工作激情 归属源于认可 认可源于发现 最适合班组长的 激励 是这样定义的 同志们 我们要把有限的资源 投入到无限的需求中去 检视心智模式树立标杆人物举行典礼仪式制作标准语言
12、发挥传播网络 文化激励五步走 鹤立鸡群后是什么结果 要让英雄不死能干的不吃亏做奉献的不受冷落 案例 1500元如何奖励才能出效果 建立有效的激励驱动机制 目标的驱动 与目标的差距变为动力路线的驱动 缩减差距的路线日清的驱动 案例 建立有效的激励驱动机制 激励的驱动 目标考核自我价值实现的驱动工资激励模式 结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 即时激励机制过程导向的激励 影响激励效果的8条戒律 戒打骂员工戒侮辱员工戒包庇员工戒报复员工 戒参与赌博戒接受员工的贿赂戒在工作中与员工称兄道弟戒干涉和找探员工隐私 问题研讨 对下列表现不良的下属 你是如何一来处置的 A 工作绩效差的后
13、进员工B 对我行我素 纪律性较差的员工C 对恃才傲物不服从安排的老员工D 对工作成绩突出的老油条和刺儿头E 对屡教不改的老油条和刺作头 2 如何成为教练型班组长 班组长教练的方法如何培养下属的责任意识如何激发下属的潜能如何影响与改造问题员工怎样对待下属的 老毛病 案例 王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作 王班长本人因为家中有急事 没有参与抢修项目 抢修结束后 副班长没精打采地走进王班长的办公室 告诉他这次抢修延迟了3个小时 班长听到这个消息 非常吃惊 问道 为什么搞成这样 因为此次我们的设备到了大修期了 技术上很难突破 因为这次抢修临时有变动 因为参与抢修的员工不努力 最后 王班长打断了
14、副班长的话 你在那里做什么 如何有效解决呢 教练的五大目标 增加能量增加选择让当事人负责任整体平衡落实行动 企业教练的日常教导 三忌 与 三问 1 差不多 2 算了 下次注意 3 我以为 1 你说怎么办 2 差距在哪 3 为什么 实践计划 实践计划 本节课我感触最深的地方是 我将在自己的工作 生活 中改变如下 1 2 3 预计期限我计划在 个星期内改变自己 第二部分 工作教导 1 管理者的产品2 育人之心3 部下培养的4种途径4 业务教导的4个步骤5 纠正不良行为的4个步骤 6 巩固业绩的4个步骤7 业绩面谈的基本要点8 部下教导的时机与方式9 部下教导的工具应用10 将工作改导融入例会管理
15、TWI 系列课程之二 TWI 人在不同生理阶段有不同的表现 特别指出 影响能力成长的个体因素 1 判断能力 影响判断的因素多样化 2 知识储备 认知的滞后效应 3 智力水平 知觉能力缺陷 4 动作习惯 条件反射不足 5 工作经验 信息歪曲和遗漏 6 文化背景7 错觉 1 管理者的产品 Management 管理者是有部下的人 是通过部下达成目标的人 管理就是通过PDCA循环达成目标 管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理 主管与员工的关系 上下级命令与服从相对独立 上下级业绩伙伴合作学习与成长 育人之心 2 育人之心 部下培养 用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在 用头脑
16、用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来 管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式 就是 3 部下培养的四种途径 部下培养的四种途径 部下培养是管理者的工作内容之一 部门培养的常用途径有 OJT 专题培训 委职锻炼 业绩辅导 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 了解部下 一 学习准备 二 工作传授 三 试做 四 检验 O 了解部下1 基本情况2 性格3 能力4 优点 弱势5 适才适所与适所适才 4 业务教导的四种步骤 了解部下 一 学习准备 二 工作传授 三 试做 四 检验 一 学习准备1 使他平心静气2 告诉他将做何种工作3 掌握他对该项工作的了解程度4 创造使之乐于学习的气氛5 使他进入正确的位置 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 了解部下 一 学习准备 二 工作传授 三 试做 四 检验 二 工作传授1 将主要的步骤讲给他听 写给他看 做给他看 2 强调要点 3 清楚地 完整地 耐心地指导 4 不要超过他的理解能力 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 了解部下 一 学习准备 二 工作传授 三 试做 四 检验 三 试做1 让他一边试做 一边说出主
