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1、第一章 班组的性质、特征和作用第一节 煤矿班组的性质一、班组的概念班组是现代企业的基层管理组织，日本称为“作业长制”，欧美称为“领班制”，港台则称为“拉长制（line音译）”，国内称班组长、线长、工段长制等，名称各异，性质基本相同。作业长相当于大车间里的工段长或小车间里的班组长，处于管理层次的基层。作业长制相对于传统的工段长制，在性质上和权责分工上具有重大区别。作业长制和传统工段长制区别名 称性 质权 力责 任工段长制（传统班组）基层生产指挥者，组长是“兵头”，非干部身份。权力较小,仅有生产指挥权。责任小，仅有生产任务责任。作业长制（现代班组）基层的一级管理者，组长是“将尾”，纳入干部管理。权
2、力较大,既有生产指挥权,还有行政管理权,如任免权、奖金分配权、建议权等。责任大，包括安全、产量、质量、成本、效益、技术、员工培训。传统意义上的工段长制转变为现代管理的作业长或班组长制，实现了管理重心下移，管理重心从车间主任转移到工段长或班组长，是一次重大的体制改革。国务院国资委在关于加强中央企业班组建设的指导意见中对班组性质作了科学阐述：“班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发职工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。”中华全国总工会、煤矿安全监察局关于加强煤矿班组安全生产建设的指导意见中把煤矿班组定义为：“班组是煤矿安全生产的最基层组织，煤矿安全生产法律
3、法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进适用安全技术的推广应用都要落实到班组、体现在现场。关口前移，实现班组规范化管理、标准化建设，是夯实煤矿安全基础，创建本质安全型煤矿，推进煤矿企业安全发展和可持续发展的关键环节”。在我国，班组长制度大体经过了三个发展阶段。第一个历史阶段：社会主义建设发展初期（19491978）班组建设特点：按照上级指令性计划组织生产，以行政权力为中心、自上而下运行的基层劳动组织。 标志性班组：被誉为“我国班组建设的摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻井队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。班长特质：老黄牛精神，集体主义观
4、念。 职工追求：崇尚大公无私、苦干实干、勤俭节约、艰苦奋斗。 第二个历史阶段：改革开放时期（19782001）班组建设特点：以班组承包制和安全、效益为目标，实行组长负责制。标志性班组：包起帆所带领的上海国际港务集团吊装班；上海电气液压启动有限公司液压泵厂李斌班；许振超带领的青岛港前湾集装箱码头桥吊队。 班长特质：团队意识，懂经济会管理，技术能手。 职工追求：当技术能手，练技术绝活，追求岗位自学成才。 第三个历史阶段：国企进入国际经济舞台（20012009）班组建设特点：以人为本，追求品牌和个性，着力创建学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型高效班组。 标志性班组：中国航天科技集团公司八院8
5、00所的“唐建平班组”，江铃汽车集团公司“袁政海班组”。 班长特质：政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，有员工职业发展规划，团队愿景，个人魅力，具有知识型、科技型、优秀管理型等新特点。 职工追求：做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗的目标。 三阶段六十年，班组作为企业的基层组织，政治地位不断提高。国家和国内许多企业坚持制度性地研讨、表彰先进班组，总结推广班组管理经验，许多企业已经把把组长纳入干部管理，增加岗位津贴。班组管理水平不断提升。班组管理早已从“抓革命、促生产”、“大干快上，力争上游”发展到“比干劲、比产量、比奉献”再发展到“学文化、学技术、学管
6、理”；班组管理从由单一型、劳动型、粗放型逐步向技术型、自主型、规范型、精细型、科学型、学习型转变。班组创新成果不断涌现。宝钢梅钢公司的“351”班组建设体系，即通过班组建设，实现“提升效益、管理、创新三个指标，增强员工的学习能力、创新产出能力、和谐沟通能力、自主管理能力、团队协作能力五种能力，把班组建设与国际先进的基层管理模式即作业长制的推进工作有机结合；海尔集团以班组为单位建设联合舰队式的SBU团队，班组升级达标，OEC管理法，人单合一模式；中国移动广东公司创新班组管理的“活力100卓越班组建设”，从一个班组的角度对整个公司层面的PEM七大模块进行分解、优化和选择，进而将其塑造成为班组的日常
7、工作规范。把企业所关注和思考的价值观引导、明确目标、战略落地、过程管理、资源配置、测量分析与改进以及班组工作结果等七个方面的管理流程利用系统数据不断改进。二、班组的组成班组是为实现企业的组织运行目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺或产品而划分的基本作业单位。班组由同工种员工或性质相近、配套协作或从事上、下操作工序的不同工种员工组成，相对独立地完成特定的生产和服务任务，是企业最基层的生产单位和安全管理组织。煤矿班组是煤矿企业根据煤炭生产劳动分工与协作的需要，按照生产过程的不同工艺或不同产品（劳务）为原则划分的基本作业单位。企业中既包括由直接从事生产或提供服务的员工组成的班组，也包括由辅助工人
8、、管理人员、技术人员、后勤人员等组成的班组。班组设置的一般原则：一是生产工艺化原则。是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的工人对不同产品进行相同的工艺加工。二是对象专业化原则。是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工种的技术工人，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。三是混合原则。是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。煤矿生产班组一般是根据企业区队生产任务、操作工艺要求、工作场所以及现代管理的需要来设置，应从煤炭企业的安全生产实际情况出发，加强煤矿企业管理层与班组执行层的沟通与交流，从而达到班组机构设置系统化、工作标准化、管理信息化目的，以适应煤矿安全、生产、成本、管理
9、及机制转换的需要，实现“有利于安全，有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益”的目标。企业普遍实行班组长负责制，班组设一名班组长，按需要可以设技术负责人和副班组长，班组可根据实际需要，设立若干兼职的工管员，在班组长领导下参与班组管理工作。一般可设：安全员、技术质量培训员、材料工具员、考勤核算员，政治宣传员和生活福利员等。有的班组实行班组长负责制和班组民主管理相结合的体制，建立以班组长为主的由技术负责人和党小组长、工会小组长、团小组长参加的班组委会。有的在班组内部推行“五大员”设置，即质量专员、绩效专员、纪律专员等职能人员设置。还有的按照“二长五大员”设置，即：班组长，工会小组长，民主管理员，
10、政治宣传员，群监员，经济核算员，生活福利员。我国目前班组建设模式有：“四型”班组清洁型、节能型、和谐型、安全型。“五型”班组学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型（技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型）。“六型”班组学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等。不同模式的班组创建活动，既是加强班组建设的有力举措，又是以班组为核心推动基础治理的重要形式，体现了新时期班组建设的基本目标和发展方向。随着企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的迅速发展，正在显著改变着班组的运转条件和生态环境，对班组建设与管理提出了全方位的新挑战。适应企业组织变化发展趋势，以任务为导向的跨
11、职能动态组合团队正在成为现代企业在班组层面探索组织变革的方向。班组自身并不是孤立存在的，一定是在某种特定的外界环境中运行。班组中既有看得见的或有形的物质生产活动，也有许多看不见的或无形的精神塑造活动。因此，班组的构成，有人、原材料、设备、工艺和环境等五大因素。在企业的各种相互关系中，班组是企业的各种物质与精神关系的总和，也是企业进行社会主义物质文明和精神文明建设的阵地。三、班组的任务一般意义上，班组的基本任务是：根据企业经营目标和计划，安全、文明、优质、高效地全面完成生产工作任务。班组的主要工作有：贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行安全规程，做到安全、文明生产。树立“质量第一”的思想，
12、做好质量管理基础工作，把好质量关。强化班组管理，严格执行生产工作标准，岗位责任具体明确，认真做好原始记录、凭证、台帐、报表和信息反馈工作，实行定置管理物品摆放有序，经常开展技术培训活动，积极推行现代化管理的方法和手段。组织职工广泛开展技术革新、合理化建议活动，组织劳动竞赛。开展增产节约、增收节支活动，加强物资、费用、劳动定额管理，搞好班组经济核算。加强思想政治工作，实行民主管理，关心职工生活，做好计划生育工作。不同行业对班组的基本任务有不同的规定，煤矿班组的基本任务一般概括为：认真贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，坚持煤矿安全生产，全面完成和超额完成生产（工作）任务；以提高经济效
13、益为中心、提高产品质量和降低物质消耗为重点，认真落实经济责任制，搞好技术管理、质量管理、设备管理和民主管理等各项工作；组织班组职工学政治、学法律、学文化、学技术、学管理，不断提高员工政治素质、文化技术素质和管理素质；积极开展社会主义劳动竞赛、技术革新和合理化建议活动，不断提高班组管理水平。企业在不同的发展历史时期，对班组的基本任务会提出不同要求，山东省煤炭局把现阶段煤矿班组建设的目标规定为：“通过持续、有效地加强班组建设，提高防范事故、保证安全的五种能力：抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能
14、培训，提高业务保安能力；严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。在全省建成一批高质量的“五好班组”（团队建设好，责任落实好，学习技术好，安全质量好，任务完成好），把班组建设成为安全、文明、优质、高效、节能的生产单元。”鉴于现代班组功能的日趋全面化，班组的基本任务也可以从“安全管理、生产管理、质量管理、其他工作（考核分配、教育培训、思想政治）”等四个方面具体设置和细化。案例班组组织建设创新永安煤业公司把班组长纳入干部管理：仙亭矿加强了对一线班组长的管理，把一线班组长纳入干部管理范畴，在政治上偏爱一点，经济上倾斜一点，同时赋予班
15、组长更多的权利，大大激发了班组长的工作热情。实行竞聘上岗，通过群众测试、领导面试、组织考核等程序，切实把那些生产技术好，思想素质好，综合能力强的一线工人选拔到班组长岗位上来；把班组长作为队级干部的后备人选进行培养；作为发展党员的重点对象优先考虑。二是工资分配实行倾斜。该矿每月给予班组长200300元的津贴，另外还给予月度安全生产考核奖励，当班组月度工程质量达到计划质量等级要求时，按吨煤或每米进尺再奖励一定金额。三是赋予班组长更多的权力：班组长共同参与成本核算，享有组织生产权、安全管理权，对发现问题组织整改的有补工权，对不服从现场指挥的有处理权等等。西安车辆厂设置班组“小政委”：这些被职工称为“
16、小政委”的政工班长们，在班组内坚持职工学习、思想分析、家访谈心、民主管理、互帮互学和资料管理等六项制度，为企业思想政治工作注入了生机和活力。春江水暖鸭先知。生产班组历来是企业管理的前沿阵地，是直接反映职工思想情绪的晴雨表、温度计。从生产班组发出来的呼声和建议贴近实际，所反映的问题也最真实。了解生产班组的基本情况，等于把握住企业生存发展的脉搏。因此，应该在企业中培养、建立一支不脱产的班组“小政委”队伍，把政治素质高，有一定理论水平和组织能力的党小组长、党团员骨干和工会积极分子推上政工班长位置，在党组织的领导下，牢固占领生产班组的思想政治工作阵地，在管理中真正起到理论学习的辅导员、生产经营的鼓动员、职工思想矛盾的疏导员
