《《精编》某公司年度计划与预算编制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》某公司年度计划与预算编制（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、某公司年度计划与预算编制 年度計劃與預算編制課綱 從發掘日本零售服務業浴火重生的秘密談起 企業經營管理的正道是什麼 年度經營計劃的完整運作架構與流程認識年度經營計劃的核心精神 方針管理年度計畫與預算編制的步驟與實戰推演附 控管零售企業全年度總體協做的關鍵技法 生活行事曆新思維下 正確編制預算的概念與方法確保年度經營計畫落地執行的配套方案企業經營長治久安之道 推動以績效管理為核心展開的經營會議體系 從發掘日本零售服務業浴火重生的秘密談起 企業經營管理的正道是什麼 壹 日本百貨零售業浴火重生的秘密 自1990年起 日本百貨零售業面臨長期的經濟不景氣 為救亡圖存計 日本百貨零售業深切反省檢討並積極尋
2、求突破之道 在1995至2000年間 日本百貨零售業陸續導入TQM管理體系 如今內外兼修的日本百貨零售業不僅浴火重生 還更脫胎換骨更上層樓 其中又以方針管理為核心理念的年度計畫與預算編製是導入TQM的關鍵工程 本課程不僅提供具體的操做流程與實施技術 更從經營理念開始進行變革 協助您從根本贏起 使用不同的武器就會採用相應的作戰模式採用不同的管理手法經營管理的體系也會跟著改變貴公司的戰鬥力與命運也會跟著改變 TQM現代化管理的正宗正道 WHATISTQM 印象中 那不是製造業在搞的嗎 跟我們零售業有啥關係呢 TQM是經營的思想革命石川馨 您知道這些管理概念源自哪兒嗎 內外兼修 如虎添翼 BIRDV
3、IEWofTQM TQM不是製造汽車 製造數碼相機 製造電器 的製造技術 TOM是提昇企業經營管理能力的系統與方法 TQM歷經百年演變 近五十年來國際管理技術的精粹大多累積其中 是當下最先進 最完整 最有效的管理系統 國際先進的零售業雖引進TQM不久 但已極具績效並累積了豐富的成功經驗 TQM能填補目前國內零售業的管理空缺 符合國內零售業規模大型化與管理精緻化的發展需求 TQM 將風起雲湧的成為促進國內零售業經營管理能力升級的新思維與新手法 PDCATQM的核心精神 PDCA循環 TQM不僅是一種經營的想法也提供了完整的做法 以PDCA為核心展開的企業經營管理架構 年度經營計劃的完整運作架構與
4、流程 貳 年度經營計劃的大架構 年度經營計劃的完整運作架構與流程 1 事業規劃 2 年度計劃 3 預算編制 4 經營會議 1a 理念 1b 願景 1c 目標 1d 戰略 中長期目標 中長期戰略 年度目標 年度戰略 2a 環境分析 中長期計畫 2b 年度計劃 2c 生活行事曆 2d 營業計劃 2e 各部門計畫 3b 各部門預算 3c 年度預算 3a 預算基準 4b 經營會議 4a 績效體系 4c 改善立項 認識年度經營計劃的核心精神 方針管理 參 何謂方針管理 企業經營需要建立起一套使全公司都能活性化運作的制度 這就是推動方針管理的意義 方針管理是一種由上往下 topdown 進行的 以管理為中
5、心的活動 方針管理是指管理幹部在接受高層經營者的方針後 一方面予以分擔 另一方面則要使全公司能上下一體 遵循高層指示的方針邁進的一種活動 方針管理的目的在使高層指示的方針能深入浸透到組織的每個環節 透過基層員工付諸實踐 並建立一個能確實達成預期成果的制度 方針 由目標與對策所構成目標 定性與定量表示對策 具體達成的辦法5W2H 企業組織金字塔與方針管理 方針管理的架構 方針管理的基本前提 中長期計劃是企業經營的出發點 方針管理的深化展開 提出問題 定目標 分析原因 找對策 方針管理的展開步驟 期初 總經理先擬定其方針 P 而後指示高階幹部去執行 D 同時在過程與結果確認其執行的狀況 C 若有問
6、題則要求提出解決對策與未來的改善辦法 A 依此管理模式循環不已 高階幹部 部門經理及單位主管亦依此模式 向上承受方針 向下要求落實 如此逐級向下推動 透過層級別的管理連接點 使得企業在共同的方向下 持續的運做與成長下去 單位主管是企業管理運做的基層單位 所有問題必須在此階層徹底解決 因此這部分所提出的就不是方向 而是問題改善型的重點實施計畫書 對策提案立項 注意 高層經營方針不能貫徹達成的主要原因高層經營者的方向是否正確及清楚表達 高層經營者能不能帶動組織有效益運作 執行幹部與基層員工的工作態度與能力 對策的意義 方針展開的實做案例 Step 1中長期經營目標 Step 2方針的向下展開 St
7、ep 2方針的向下展開 目標的構成 1 接受分解的目標 2 接受承擔的目標 3 自主增加的目標 2承擔 1分解 1分解 1分解 2承擔 3自主增加 3自主增加 3自主增加 2承擔 1分解 1分解 2承擔 3自主增加 3自主增加 Step 2方針的向下展開 透過經營樹狀圖展開方針的深化與落地 設定各個課題的目標 提出為了達成目標必須採行的對策 整理出上下左右肩的互動關係 Step 3對策提案立項實施計畫表 年度計畫與預算編制的步驟與實戰推演附 控管零售企業全年度總體協做的關鍵技法 生活行事曆 肆 年度計畫與預算編制展開的四大階段 年度計畫與預算編制展開的四大階段說明 專案準備階段 工作周數為1
8、4周 如下頁1 部分 主要工作為透過舉辦共識營的方式 達到 專案活動發起 項目作業溝通 項目技能培訓 與 現狀分析與經營課題的確認 的目的 為爭取給予成員思考與討論的空間 因此預先的準備工作完備是必要重點 專案推動階段 工作周數為2 6周 如下頁2 3 4 部分 在此階段必須完成年度計畫及預算編制 以便對全公司發表 因此有下列的工作需要推行 其中包括 年度經營方針與目標之檢討決定 企業整體年度計畫擬定 部門別的年度計畫擬定 部門別的年度預算編制 企業整體年度預算編制 專案推廣階段 工作周數為1 2周 如下頁5 部分 在此階段主要的工作 是將之前完成的年度計畫及預算編制對外發表出去 成為本項目計
9、畫階段的結束與正式推動的開始 其中包括 年度計畫與預算編制之整理 對總部的發表與向下推廣落實至各單位 專案檢討階段 總工作周數為1 2周 如下頁6 部分 目的在專案的紀錄 檢討與完結 其中包括 專案過程相關資訊的收集 及 年度計畫與預算編制之檢討與調整 兩部分 階段別的作業目標與任務 1 專案準備階段 活動發起宣示 專案作業溝通對專案目標 組織 工作專案 作業進程 使用的表單與工具及各項稽核標準的溝通 年度計畫與預算編制技能培訓對總部營運領導團隊成員進行年度計畫與預算編制技能的培訓 公司經營環境分析與經營課題的確認從對過去的反省檢討開始 到外在環境面與內部資源面的盤點 全方位的檢視現在到未來
10、公司經營環境上的各項因素 階段別的作業目標與任務 2 專案推動階段 年度經營方針之檢討與決定提出年度企業經營的基本方針 獲得總部營運領導團隊成員的共識 並用以做為當年度所有經營活動的基本規範 如何實踐經營理念與企業願景如何延續與實踐企業的中長期計畫年度經營方針的整合與確認重要經營課題的整合與確認提出企業整體年度經營目標指導原則提出部門別的年度經營目標指導原則年度經營目標之檢討與決定確認年度企業經營整體的各項定性及定量的目標 階段別的作業目標與任務 3 專案推動階段 企業整體年度計畫擬定年度企業行事曆製作營業計畫編制提出與審核確認工作分配與各執行專案基本方針及任務目標賦予部門別的年度計畫擬定年度
11、部門行事曆製作部門別年度各執行專案主計畫提案 階段別的作業目標與任務 4 專案推動階段 預算基準制定與示範部門別的年度預算編制企業整體年度預算編制損益預算表現金流量預算表 階段別的作業目標與任務 5 專案推廣階段 年度計畫與預算編制之整理對總部的發表向下推廣落實至各單位對各單位的培訓對各單位的發表對各單位的意見及相關資訊收集與整理對各單位的輔導計畫對各單位的監督計畫對各單位的考核計畫 階段別的作業目標與任務 6 專案檢討階段 專案過程相關資訊的收集年度計畫與預算編制之調整年度計畫與預算編制之檢討 年度計畫與預算編制展開的15步驟 年度計畫與預算編制的實務推動進程 年度計畫與預算編制的組織 專案
12、準備階段的重要應用表單 專案推動階段 1方向階段的重要應用表單 專案推動階段 2計畫階段的重要應用表單 預算階段的重要應用表單 專案檢討階段的重要應用表單 年度計畫與預算編制的產出結果 1 公司經營環境分析1 1 政經情勢分析1 2 產業環境分析1 3 區域發展分析1 4 消費趨勢分析1 5 競爭態勢分析1 6 最近36個月營運狀況分析1 7 企業營運資源分析1 8 企業財務分析2 公司經營規劃2 1 SWOT分析2 2 公司經營理念 再確認 2 3 公司經營願景 再確認 2 4 公司中長期經營目標 再確認 2 5 公司中長期經營策略 再確認 2 6 年度目標2 7 年度經營課題選定2 8 年
13、度經營方針提出2 9 年度生活行事曆 3 部門別的年度計劃3 1 總經辦 營業 商品 販促 人資 等部門別的年度計劃4 部門別的年度預算編制4 1 預算基準制定與示範4 2 總經辦 營業 商品 販促 人資 等部門別的年度預算編制5 企業整體的年度預算編制5 1 損益預算表5 2 現金流量預算表 生活行事曆控管零售企業全年度總體協做的關鍵技法 生活行事曆基本模組 生活行事曆基本模組說明 簡要版例 20 xx年生活行事曆 新思維下 正確編制預算的概念與方法 伍 企業的構成 大老闆 中老闆 中老闆 中老闆 中老闆 中老闆 小老闆 小老闆 小老闆 小老闆 小老闆 小老闆 小老闆 小老闆 小小老闆 小小
14、老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 小小老闆 利潤中心的理念 預算編制基準 百分比法在變動的會計科目上通常均使用過去的百分比來編制預算的金額 固定金額法在固定的會計科目上通常均使用前次的金額來編制預額 等有了預算金額再計算百分比 零基預算法在金額較大的支出專案 一般預算金額均以獨立計算可能會發生金額 再求算其所有的百分比 預算編制 編制部門預算編制銷售預算編制成本預算編制費用預算其他營業外收支資本支出預算編制部門預算表編制公司損益預算及現金流量會計部門匯總各單位之損益科目預算表集合而成即為公司的損益表 依公司的損益表和公司過去收付款的習性及資本
15、支出編制公司的現金流量表 年度預算審核 由公司高階人員組成預算審核委員會 審核會議前會計人員須先編制好公司的損益預算表及現金流量表 審核委員就公司的總體目標進細部審查 各單位年度計畫與預算編制主管有義務列席審核會議 以便進行說明 審核委員會審核採取共識決 有權利調查各單位的預算報告 審核會議須調整到公司目標為止 管理損益表的科目 管理損益表的格式 部門別的成績單 財務分析 五力分析 五力分析安定力分析成長力分析收益力分析活動力分析生產力分析 是公司最高層級的管理分析表單為總經理對董事會負責的成績單主要由資產負債表中提出計算 每月由財務單位製作提給總經理配合作燈號管理最後彙整五力分析各項目以雷達
16、圖顯現 一 安定力分析 二 成長力分析 三 收益力分析 四 活動力分析 五 生產力分析 企業經營長治久安之道 推動以績效管理為核心展開的經營會議體系 陸 如何透過經營會議落實年度計劃與預算編製的成果 經營會議的程序主席致詞上次議決事項執行情形報告經營成果報告 營業指標 部門成果報告與諮詢部門績效報告 備詢與調整預算執行報告 備詢與調整專案執行報告 備詢與調整任務佈置臨時動議議決事項確認主席總結 列入專案之項目 年度經營計畫核列入專案者平日發現重大事項須列入者經營會議進行中認為必要者遇有重大事件或變故 以專項會議修正經營計畫書及預算表 參加經營會議之人員 最高實際經營者 總經理 公司一級主管總經理室經辦 SNOOPY 重要專案負責人 備詢 上級代表 列席指導 重點培育人才 旁聽
