《精编》杰出班组长培训

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1、杰出班组长培训 课程安排 第一篇班组长的角色认知及其素养 第二篇班组长应备现代管理知识 第三篇班组长应备的管理技能 第四篇班组长的成长路径必备 穿插游戏和练习 班组长的角色和地位 第一篇 企业的纵向管理层次 变色龙 三种立场 面对部下面对经营层面对直接上级 班组长的特点 职位不高决策不少 麻雀 虽小责任不小 管理的五项工作 讨论 一般员工与班组长的区别一般员工 班组长 企业的基本经营理念 为股东创造利润 维持企业生存 向社会提供好的产品 占领市场空间 企业和员工共同发展 企业的运营目的 获取利润的方法 在硬件一定的情况下 提高利润的两大手法 成本可变 经营思想 八大类未能创造价值的浪费 生产过

2、剩 在现场等候的时间 不必要的运输 过度处理或不正确的处理 存货过剩 不必要的移动搬运 动作 瑕疵 未被使用的员工创造力 7个 零 极限目标 最佳品质最低成本最短时间最佳安全性最高员工士气 杜绝浪费缩短生产流程 生产活动的基本6大要素 流程与5M1E 标准范围以内 标准范围以外 流程受控与非受控状态 主管 现场和问题 流程 非受控状态 问题 受控状态 顺利 问题 看得见问题才能解决问题 5M1E 5M1E 机 人 料 法 测 环 5M1E 机 人 料 法 测 环 5M1E 机 人 料 法 测 环 5M1E 机 人 料 法 测 环 5M1E 机 人 料 法 测 环 现场管理的精益思想 工作 干活

3、 浪费 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目 工作 创造价值干活 本身不创造价值 但是现在需要浪费 不需要的动作 库存是百害之首 库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作的浪费长时间失效的浪费 最大的问题完全掩盖了工厂里的所有问题 水落石出 工厂要造河流不要造水库 一个流 大规模生产方式下的团队与 一个流 下的团队 无间断流程可以根据顾客需要而灵活变化 且同时又能提高效率提高品质 降低成本 缩短前置期 拉式生产制度 下个流程是顾客 前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指示来操作

4、准时生产 在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品看板制度 卡片 卷标 或是信号等 用以管理材料流程与生产的一种工具 看板管理 是作业指示及零件调配的依据 目视管理 是指让大家一看就明白何者正常 何者有异常 何处有浪费的管理 目视知数 安灯与警灯 是一种视觉信号系统 以电子看板显示现场状况 借此协调各工作中心的工作 通常 绿色代表进行中 红色信号代表停止状态 黄色信号代表注意 安灯 少人化与多工程操作 为了对应市场不断变化的要求 力求以更少的人对应生产 以降低成本 自动化 丰田生产方式的两大支柱之一 在生产原料的过程中内建品质管理或 防止错误 同时也指操作与设备的设计不会使员工被机器 绑住

5、可以自由执行创造价值的工作 机器代替手工自动停线 变换准备时间 指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间 包括替换模具 车削物 变更基准作业 以及装配物 零件等变换作业 零换线 保全 安全 保全指保养机械或设备 使之不发生故障 提高机械可利用率 安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则 并遵守之 生产均衡化 节拍控制 使生产量和产出组合都能平均化 优点在顾客需求时 弹性地根据其需求来生产降低未能售完货品的风险平衡员工与机器设备的使用使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求 平衡率分析图 平衡工序与提高产能 间隔控制线速控制平衡工序 5G管理 5G管理 5现主义 现场 亲临现场

6、现物 察看实物现状 把握现状原理 找出根源原则 合理解决 鸡蛋的启示 管理哲理 组织内部的不协调 内耗 将导致组织内部运作效率低下 以至于整体运作的失败 当你用同样的姿势 同样的力度分别对一个生鸡蛋和一个熟鸡蛋进行旋转时 哪一个先停止 为什么 沟通管理艺术 沟通游戏 你说我画1 只准听 不准问你认为正确吗 你真的正确吗 为什么会这样 2 可以听 可以问你认为正确吗 你真的正确吗 为什么会这样 反馈信息 咱们中国人最提倡 实事求是 实事求是 是马克思主义的精髓 实事求是 是马克思主义基本立场 观点和方法之所在 对于实事求是 毛主席曾在 改造我们的学习 一文中作过准确的论述 实事 就是客观存在着的

7、一切事物 是 就是客观事物的内部联系 即规律性 求 就是我们去研究 我们要从国内外 省内外 县内外 区内外的实际隋况出发 从其中引出固行的而不是臆造的规律性 即找出周围事变的内部联系 作为我们行动的向导 日本企业 5现主义 的定义 现场 現場Gemba 事情发生的场所现物 現物Gembutsu 变化的或有问题的实物现状 現状Genjyou 发生问题的环境 背景 要素原理 原理Genri 被普遍认同的 能说明大多数事情的根本性的道理及公司 社会基本准则原则 原則Gensoku 日新月异的 每天都在变化进步的科学技术 也可以认为是基础知识或专业技术 5现主义手法就是亲临现场 察看实物 把握现状 找

8、出问题的真正根源 从而合情 合理 合法地去解决问题 最终全面确保QCDSM 也被称为 5项主义 或 5G管理 学院派 实战派 现场管理 5S 现场管理 5S 起源于日本丰田公司促成及强化团队合作的精益工具之一是一系列杜绝浪费的工作 避免因为浪费而造成错误 瑕疵品与伤害指生产现场中对 4M 人员 设备 材料 方法 进行有效的管理由于它的卓越成绩 已成为世界性工厂管理的一股潮流 5S是什么 5S可视法 混乱的现场不可能产出合格的产品 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 高效的现场应该是井然有序的 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 清扫现场使隐蔽的异常可见 5S可视法 整理 整顿 清扫

9、 清洁 教养 员工的品质就是产品的品质 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 良好习惯就是品质可持续的基础 现场管理的实施方法 班前会 目的 日清会 情景分析 现在是早上七点五十分 10分钟生产线就要启动 而你的班组里面有两名班组成员缺席 作业班组长你会怎么处理 提案改善 解决问题7步骤 提案改善 创新改进8步骤 PLAN 计划1 选择项目 2 明确现状 3 分析原因 4 计划改进 提案改善案例 4 为什么5个为什么不收线 紧轮与紧轮架不配合为什么不配合 紧轮架间距小为什么间距小 供应商未使用定型模定型为什么不定型 新供应商第一次做 不知道为什么不知道 我们没有告诉他 5 派检验员送检验指

10、导书给供应商 现场检验和指导供应商制造定型模并对产品定型 6 合格率98 3 产量提高 7 采购在更换新供应商时生产前必须交检验指导书发给供应商检验科必须派检验员到供应商现场检验指导 PSP基本概念 问题PSP质量改善 管理计划会议质量团队任务小组 过程分析結果 例行活动绩效报告调查客戶需求或问题 紧急性管理要求 I确定并定义问题II分析原因III设定目标IV形成解決方案并與於执行V衡量 追踪及控制 作业方法的改善 減低不良結果的产生 降低反工成本減少錯誤頻率先行预测需求 較高的客戶滿意度 更有效的掌握及滿足顾客需求 效率改善 提昇生產力 PSP的5階段过程 階段I確認並定義問題 階段II分析

11、原因 階段III設定目標 階段IV形成解決方案並與於執行 階段V衡量 追蹤及控制 提昇目標 下個問題 PSP的5階段过程 階段1 問題的定義與確認 問題是什麼 此問題對企業造成哪些影響 目前狀況為何 遠景是什麼 阶段2 分析原因 此问题最重要的原因是什么 PSP的5阶段过程 阶段3 设定目标 我們想达到什么目标 阶段4 解決方案及执行 我們如何达到目标 阶段5 量測 追踪与控制 我們如何确认问题已获改善 如何预防问题再发 阶段的目标为何 训练法 传帮带运动法 抓典型军队法 奖罚分明 造势 管理下属三方法 班组建设 责任到人树立样板 寻找改进开展竞赛 相马赛马 你强调什么就检查什么 不检查等于不重视 人们不会去做你希望的事 只会去做你检查的事 改善与创新 激活你的团队 将冷冰冰的墙壁变为GlassWall 透明墙 优秀提案 日生产目标 品管圈快讯 员工出勤榜 作业标准书 优秀员工榜 5S管理目标 5S龙虎榜 品质快报 不合格品不良现象展示台 公布标准 暴露问题 大野圆圈 观看与自行思考 案例台 大脚印 总结与经验交流 生产方式架构屋 QCDSM 通过杜绝浪费以缩短生产流程实现下列目标 最佳品质 最低成本 最短时间 最佳安全性 最高员工士气 稳定的生产 生产均衡化 稳定且标准化的流程 视觉管理 理念 QualityCost DeliverySafetyMorale