第12章课件-人员配备学习资料

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1、通过本章学习 应重点明确 1 管理人员配备的任务 内容和原则2 管理人员选聘的来源及方式3 管理人员考评的内容与程序4 管理人员培训与开发的目标和类型 案例 宝洁公司的用人制度 教学视频 别样的女人 董明珠 第12章管理人员的配备 本章课堂思考与讨论1 你认为人员配置中需要注意哪些问题 公司招聘员工时应该关注员工哪些方面 2 人员再配置有哪些方法 第12章管理人员配备 三个人第二天到新公司报到 新老板给他们分配工作 喜欢吹毛求疵的人 负责质量管理 害怕出事的 负责安全保卫 整天在外面闲逛的 负责产品宣传和推销 三个人大为高兴 高高兴兴走马上任 过了一段时间 两个老板又碰到了一块 第一个老板问第

2、二个老板 那三个人是不是也让他头痛了了 他回答 哪里 他们都是很出类拔萃的 由于他们的到来 工厂的盈利直线上升 问题 两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题 管理故事 他们是庸才还是人才 课堂思考与讨论 思考题1 你认为人员配置中需要注意哪些问题 公司招聘员工时应该关注员工哪些方面 观点 量才用人 职能相称扬长避短 各尽所能合理搭配 整体效能 价值观 知识 技能 经验 公司招聘员工时应该关注员工哪些方面 才能Talent 激情Passion 组织需求Organizationneeds 事业有成Successful 事业成功三要素 TOP模式 P O 力不从心T P 怀才不遇T O 缺乏动力

3、人力资源规划人力资源需求岗位说明书诊断 招聘计划时间岗位及人数任职资格 招聘活动渠道发布信息接受申请 甄选 选拔初步筛选笔试 面试其他测试 录用做出决策发出通知 评估思路 程序 方法效率 效益等 招聘过程管理 第一节管理人员配备概述 P 188 一 管理人员配备的重要性实现组织目标的重要保证实现人适其事 人尽其才的基本要求实施组织人力资源计划的重要途径激励管理人才的有效手段为组织发展做好人才准备的需要 二 管理人员配备的任务和要求 人员配备是为每个岗位配备适当的人和为每个人安排适当的工作 组织角度 位得其人 人尽其才个人角度 报酬合理 工作满意全部岗位总和应能够覆盖组织的管理总任务全部管理人员

4、岗位构成的责任体系应能够保证组织总目标的实现应能够有助于发挥管理人员的个人能力 提高组织的管理效率应考虑到未来的挑战性和现实的可能性 三 人员配备的内容和程序 P 190 一 人员配备计划 二 岗位分析 三 人员选聘 四 人员考评 五 人员培训与开发 六 人员调整 13 人员配置常见错误 四 人员配备的原则 一 人岗匹配 二 能级层序 三 互补优化 四 公平竞争 五 动态适应 第二节管理人员的选聘 P 191 一 管理人员需要量的确定 一 组织现有的规模 机构和岗位 二 管理人员的流动率 三 组织发展的需要 定义 指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有

5、兴趣到本组织任职 并从中选出适宜人员予以录用的过程 招聘的前提 人力资源规划工作说明书 招聘 知识基础 核心 通过选拔实现 人 事 匹配 意义 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 目的 寻找具备最适合的技能 而且具有劳动的愿望 能够在企业相对稳定地工作的雇员 招聘渠道的选择和人员招聘方法 知识要求内部提拔的特点外部招聘的特点能力要求选择招聘渠道的主要步骤参加招聘会的主要程序内部提拔的方法外部招聘的方法 人员选聘的途径 外部和内部 优缺点比较 一 外部招募 外求制 二 内部提拔 内升制 较广泛的人才来源给组织带来新思想 新方法避免 近亲 繁殖节省培训费用和时间避免未被提升人员积极性受挫 员

6、工的士气和积极性受影响应聘者对组织不了解 需要一个熟悉过程难以理解应聘者的实际工作能力 被提升的人对组织比较了解 能较快胜任工作可激励组织成员的上进心可对组织成员的培训投资收回提高忠诚度 增强凝聚力 易造成 近亲 繁殖未被提升人员积极性受挫供需缺口大 管理岗位增加 容易抑制创新 三 内部招聘的方法 实例 内部提拔 宝洁用人制度的核心 内部选拔是企业用人方式的一个自然选择 但在宝洁 这种自然已经超越一般 成为宝洁企业文化的一个显著表现形式 是宝洁用人制度的核心 也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉 诞生于1837年的宝洁 起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一 两位创始人威廉 普

7、洛科特和詹姆斯 甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母 组成了P G 这家风格保守 但又不断创新的公司 在此后长达180年的光阴中 成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国 目前 宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司 所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区 其中包括美容美发 居家护理 家庭健康用品等 是世界最大的日用消费品公司之一 2014年度 财富 500强排名第92位 营业收入841亿美元 1988年 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 广州宝洁有限公司 从此开始了其中国业务发展的历程 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一 实例 内部提拔 宝洁用人制度的

8、核心 宝洁成长的密码何在 固然有多种因素 但人才是宝洁最宝贵的财富 选对人 人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营 这是由宝洁本身的组织发展策略决定的 宝洁奉行的是以内部培养提升为主 引进为辅的人力资源策略 这种策略注定要关注校园里的学生 关注校园学生 实际上是关注人的潜能 宝洁的核心价值观有五个 领导才能 信任 主人翁精神 积极求胜和诚实正直 从选人开始 宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致 在宝洁 应届大学生一届一届地进来 虽然他们每人都有自己不同的特点 个性 但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA 认识到公司的宗旨

9、 并在做事的原则 工作的方式等方面与公司保持一致 因此 公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养 实例 内部提拔 宝洁用人制度的核心 内部提升 用人制度的核心宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一 早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里 宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究 用什么办法才可以让员工一直留下来 他们的答案是 关键在于使员工对企业产生较强的归属感 使员工的价值观与企业的价值观相吻合 而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标 创业初期 身为基督徒的两位创始人比较强调交流 也非常强调对员工承诺的兑现 这使他们赢得了员工的信任 也赢得了建立

10、内部选拔制度的时间 宝洁的用人策略是内部培养 这是一个非常昂贵的策略 比如 如果中国区空出了一个总监的位置 宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的 如果没有太合适的 就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监 其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多 因为外籍员工的工资是相对较高的 但是 宝洁一直坚持这种有效的方式 实例 内部提拔 宝洁用人制度的核心 内部提升 用人制度的核心宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的 他们熟悉宝洁的产品 也熟悉宝洁的经营机制 更重要的是 他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚 他们是随着宝洁公司成长而一起成长的 这种自豪感和主人翁意识可以很好

11、地保持公司的凝聚力 而从组织文化的角度来说 如果有太多的 空降兵 进入的话 这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本 宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型 他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁 从品牌助理 品牌经理 分公司总经理一直做到现在的职位 要实现内部提升制 必须要有几个前提 一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力 二是他们应该认同公司的价值观 三是公司的职业设计相当明确并且充满层次 四是公司必须建立完善的培训体系 以提升公司雇员的潜力 五是公司的提升制度必须透明化 实例 内部提拔 宝洁用人制度的核心 内部提升 用人制度的核心作为一家国际性的大公司 宝洁有足够的空间来让雇

12、员描绘自己的未来职业发展蓝图 无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才 他未来的发展空间都会足够的大 例如 如果你要想成为一个人力资源经理 那么 这个就是你的职业成长路线图 最初你将会是一个人力资源专职管理培训生 然后你将成为负责培训 招聘或者工资福利制度的助理经理 下一步 你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施 招聘等工作 更进一步 你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作 或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善 如工资福利制度等 最后 你将会成为人力资源部的经理 在宝洁 除了律师 医生等职务 几乎所有的高级经理都是从新人做起

13、宝洁管理层95 以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的 实例 内部提拔 宝洁用人制度的核心 内部提升 用人制度的核心在维系员工的归属感 激发员工的工作热情之外 内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的 公司政治 不同背景的小集团 增多的风险 有利于维护公司文化的纯洁 从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险 当然 内部选拔容易带来员工同质性高的后果 造成企业缺乏新鲜血液 进而可能会影响企业的创造力 为了消减这些消极影响 宝洁非常强调 外向性 加强外部市场调研 加强与研究机构 供应商 分销商的配合 注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利 这比许多选择了并坚持自身

14、特色的企业多走了一步 内部选拔是企业用人方式的一个自然选择 但在宝洁 这种自然已经超越一般 成为宝洁企业文化的一个显著表现形式 是宝洁用人制度的核心 也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉 四 外部招聘的方法 五 参加招聘会的主要程序 三 管理人员的选聘标准 P 193 一 特定的心智模式管理的欲望 有远见卓识 正直的品质 健全的心理 二 必要的知识和管理技能技术技能 人际技能 概念技能 三 特有的能力核心能力 必要能力 增效能力 附1 几家著名企业的选才标准 世界银行 基本条件是跳过3次槽应聘世界银行 起码要跳过3次槽 因为世界银行认为 对于经常需要考查 验资的银行人员来说 知己知彼非常重要 所

15、以 应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历 雅虎 合适的人才是热爱生活 有影响力 有人际技能 能收能放的人雅虎公司是一个新兴的创新企业 对于什么是合适人才自有一套标准 热爱生活 应聘者要对生活充满热爱 只有热爱生活的人 才能替公司干大事 而且在生活中成就大事 影响力 雅虎所聘用的人必须结识一批英才 因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才 人际技能 雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作 因此 雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力 能收又能放 应聘者不仅能干实事 而且能看到全局 附1 几家著名企业的选才标准 英特尔 聘人的首要条件是企业文化认同 青睐 得3

16、分的人 对经理人才的要求更高客户第一 自律 质量 创新 工作开心 看重结果 这是英特尔的企业文化和企业精神 英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神这个文化 因为这是英特尔的凝聚力所在 在英特尔看来 得3分 成绩中等偏上 的人也许更可取 英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新 升级换代的品牌 其创新精神在招聘过程中也有充分的体现 英特尔在各高校招聘应届毕业生时 愿意招各种虽是3分却富有创新意识的学生 最好是在校期间就完成过颇有创意性的项目 英特尔公司对人才有更高的要求 首先要有专长 比如计算机 公关等 这是最基本的素质 此外是与人相处的能力 因为经理得与大家一起 靠大家来开展工作 英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩 而不是看他本人 所以 作为经理人才 英特尔看重的是既有个人专长又有领导才能的人才 四 管理人员的选聘方式 P 193 智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析情景模拟评估中心 请你比较一下这些问题 其他选拔方法 心理测试在控制的情景下 向应试者提供一组标准化的刺激 以所引起的反应作为代表行为的样本 从而对其个人行为作出评价 心理测试的类型人格测试兴趣测试能力测试情景模拟测试