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1、第七章 薪酬管理 薪酬 员工从事某个企业所需要的劳动 而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿 是企业支付给员工的劳动报酬 工资 是企业薪酬的主要形式 是企业依据国家的法律规定和劳动合同 以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬 狭义的工资 指基本工资或标准工资 广义的工资 包括基本工资 奖金 津贴 补贴 劳动分红等 第一节薪酬管理概述 一 基本概念 奖金 由于员工杰出的表现或卓越的贡献 企业支付给员工工资以外的金钱 佣金 由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱 福利 企业为员工提供的除直接金钱报酬之外的一切物质待遇 激励因素 企业为员工提供的 能激励员工为达成组织目标努力工作的一切事物 物质
2、 精神 第一节薪酬管理概述 一 基本概念 薪酬的构成 二 薪酬管理薪酬管理 企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑企业的内外各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工 并激发他们的工作热情和各种潜能 最终实现企业的经营目标 第一节薪酬管理概述 正确理解薪酬管理的内涵需要把握以下几点 薪酬管理是人力资源管理乃至企业管理的重要一环 其目的在于实现企业的经营战略目标 因而薪酬管理必须服从并服务于企业经营战略 薪酬管理的直接目标在于吸引和留住符合企业需要的员工 并激发他们的工作热情和各种潜能 薪酬管理工作需要有
3、科学 先进的管理理念做支撑 需要运用计划 组织 领导和控制等管理职能来开展工作 尤其需要随着组织和社会的发展 不断进行调整和变化 三 薪酬管理 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工 通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 第一节薪酬管理概述 一 薪酬管理的原则1 公平性外部公平性内部公平性个人公平性2 竞争性3 激励性4 经济性5 合法性 二 薪酬管理 二 薪酬管理的政策 二 薪酬管理 续表 1 法规政策 最低工资的规定所得税比例安全卫生规定职工的特殊保
4、护退休 养老 医疗保险2 当地的经济发展状况3 劳动力市场4 行业行情5 企业所有制6 当地生活指数 三 影响薪酬酬管理的因素 一 影响薪酬管理的外部因素 三 影响薪酬酬管理的因素 1 企业的经营战略与政策2 企业的生命周期创业初期 职工尚不稳定 应以公平为主 着力提高企业平均工资水平 促进员工安心 敬业 故工资等级差距不宜过大 成长期公平与效率兼顾 拉开一定的收入差距 建立相对正规的工资制度 适度用业绩奖励调节 成熟期和衰退期以效率为主 激发员工工作热情以延缓企业生命周期 故应实施拉大收入差异的工资制度 当企业盈利较多时 可普加工资 盈利较差时 可削减工资 3 企业的经营状况和财务实力4 企
5、业的管理哲学和文化 二 企业内部因素 员工所处的职位员工的绩效表现员工的资历员工的需求偏好 三 影响薪酬酬管理的因素 三 影响薪酬管理的员工个人因素 三 薪酬管理的发展动态 1 以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行一种以个人技术 知识和能力为基础的薪酬模式 与传统的以职位为基础的薪酬模式不同 强调员工的个人能力 而且 只有确定员工达到能力标准时 才能对其提供薪酬 2 宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几 三十几个薪酬等级压缩成几个级别 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 宽带中的 带 意指工资级别 宽带则指工资浮动范围比较大 与之对应的则是 窄带薪
6、酬 管理模式 即工资浮动范围小 级别较多 目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式 四 薪酬管理的发展动态 五 薪酬体系的发展趋势 3 企业在薪酬设计上要考虑 1 现实的激励 2 要考虑长期的报酬计划 让员工能留得住 能在企业长期发展 4 人工成本的绝对值在提高 相对值要下降 5 薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆 因此薪酬设计对外要有竞争力 对内要有激励性 第二节薪酬制度 一 企业付酬原则与策略的拟定这是企业文化的一部分内容 对以后诸环节起到前提和重要的指导作用 它包括 对员工本性的认识对员工总体价值的评价对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计 二 工作分析与岗位设计 一 薪酬制度制定的基
7、本过程 三 岗位评价要以必要的精确性 以具体的金额来表示每一工作职务对企业的相对价值 它是通过采用一整套标准化 系统化的评价指标体系 对组织内部各职位的价值进行评价 得到各职位的评价点值 该评价点值就可以作为该职位薪酬水平的主要依据 四 工资结构设计所谓工资结构 是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系 第二节薪酬制度 一 薪酬制度制定的基本过程 五 外界工资状况调查及数据分析就其他雇主为类似职位所支付的工资情况做一次薪水调查 确保外部公平性 薪酬调查的程序 第二节薪酬制度 一 薪酬制度制定的基本过程 六 工资分级和定薪 企业根据起确定的工资结构线 将众
8、多类型的职务工资归并组合成若干等级系列 薪酬调查的程序 薪酬等级类型分层式薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级比较多 呈金字塔形排列 员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高 成熟 等级型企业宽泛式薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级少 呈平行形 员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高 也可以是横向工作调整而提高 不成熟 业务灵活性企业 宽带工资 宽带薪酬的优点 绩效比岗位更重要 有利于提高良好的工作绩效 能引导员工重视技能的增长和能力的提升 有利于企业内部职位的轮换 能密切配合市场供求的变化 宽带薪酬的弊端 晋升困难稳定感差绩效要求高人工成本难于控制宽带薪酬的适用范围 技术型
9、 创新型企业 如IT高科技企业等 七 工资制度的控制与调整 工资应随企业效益的变动而增减应根据生活指数的变化而调整要根据国家法律法规政策的改变而调整要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素 薪酬调查的程序 二 岗位评价方法 1 排列法简单排列法配对比较排列法2 套级法3 因素比较法4 点数法 评分法 第二节薪酬制度设计 1 排列法 1 简单排列法把全企业的所有工作按其重要性顺序直线排列 从最重要至最不重要 编排一个薪金结构 二 职务评价方法 2 配对比较排列法 按各工作对企业相对价值或重要性 排出顺序以确定职务的高低 优点 简单 便宜和快捷缺点 过于主观和笼统 1 排列法 2 套级法 分类法 它
10、按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法 在使用该方法时 其具体步骤如下 薪酬管理人员应首先确定职位等级数量 组织内职位数量越多 职位种类越复杂 职位等级相应的越多 确定付酬因素 根据每个职位的职位说明书 并对照职位等级定义 将职位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去 二 职务评价方法 3 因素比较法 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息确定薪酬评价要素选择15 25个关键基准岗位根据各岗位说明书 按照薪酬评价要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率 赋予每个要素在确定归纳岗位工资水平时的权重 根据工资率将关键岗位排序根据排序结果选出不便于利用的关键岗位确定岗位薪酬等级使
11、用岗位比较等级 薪酬评价要素 劳动责任 操作责任 财务管理责任 经营获利责任 记录责任 监督责任劳动技能 后天工作经验及解决问题能力 以及身体协调能力劳动心理先天的心理特征后天的基础教育和专业知识劳动强度 工作对体力上的要求劳动环境 工作环境 工作危险性等 3 因素比较法 基准岗位 Benchmarkjobs 一般要求基准岗位具有下述特征 工作内容是大家是熟知 长期相对稳定 且被雇员认可的 是很多不同的雇员都从事的工作 代表公司被评价的一系列工作 被劳动力市场广泛地用来确定工资水平 3 因素比较法 优点 合理 客观 能较好地解决外部公平与内部公平问题缺点 复杂和费时 费力 3 因素比较法 4
12、点数法 评分法 将各因素以点数量化 然后根据不同岗位所获点数确定其工资 具体步骤 确定关键因素确定关键因素内的子因素确定每个子因素的等级具体规定每一等级的标准规定每一子因素的权重计算出每一岗位的点数确定点距 级距 级范围和最低工资画出工资结构图 例 经调研 某企业有关资料如下表 试用点排列法确定该企业的工资结构 两种岗位的点数 确定 1 最低工资 600元2 点距 相邻工资标准的岗位点数差 253 级距 相邻工资标准差的 20 4 级范围 本岗位中最低最高工资差 25 利用点数法制定工资结构的示例 三 工资结构线的定位及运用 工资结构线是企业的工资结构的直观表现形式 它清晰显示出企业内各个职务
13、的相对价值与其对应的实付工资之间的关系 第二节薪酬制度设计 工资结构线设计的用途 开发出企业的工资系统 使每一职务的工资都对应于它的相对价值用来检查已有工资制度的合理性 供作改进的依据根据市场状况调整工资结构 四 工资分级方法 典型办法是 把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作 归并到同一等级 形成一个工资等级系列 第二节薪酬制度设计 五 工资的调整 奖励性调整 依功行赏 调整奖金数额为 个人奖金 企业奖金总额 个人应得的奖金系数生活指数调整 当生活指数提高时 企业也将迫不得已增加员工的工资 工龄工资调整 特殊调整 有特殊贡献或市场稀缺人才采取特殊的工资 奖金政策 第二节薪酬制度
14、设计 它是以员工的劳动熟练程度 工作的复杂程度 责任大小 工作环境 劳动强度和不同工作在国民经济中的地位 并考虑劳动者的工龄 学历 资历等因素 按照员工实际完成的劳动定额 工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬 它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分劳动报酬的基础 数额固定 能为员工提供一个较稳定的收入来源 以满足员工起码的生活需要 第三节薪酬结构 一 基于职位的薪酬体系 以职位为导向的薪酬结构 员工的薪酬或工资是按照员工在组织内所占据的特定职位来发放的 一 基于职位的薪酬体系第一 假设前提 1 职位和贡献之间有密切的关系 2 职位和员工的劳动付出之间具有密切的联系 3 职位的划分与相应的工作内容必
15、须是固定的 每个职位上的职责必须是清晰明确的 可以 量化的 4 组织内职位有高低之分 呈金字塔分布 5 不同组织之间必须具有类似职位可以相互比较 即使职位不同 至少这些职位也可以分解为类似的职责单元 以职位为基础的薪酬体系设计流程 第二 职位薪酬的操作流程 一 基于职位的薪酬体系 以能力为导向的薪酬结构 二 基于技能的薪酬体系 第二 技能薪酬的设计程序 二 基于技能的薪酬体系 绩效薪酬是将员工的薪酬收入与员工 团队或组织的绩效结合起来的一种薪酬支付方式 三 绩效薪酬 以绩效为导向的薪酬结构 一 个人绩效薪酬 个入奖励制度是根据员工个入的生产数量和品质来决定其奖金的金额 常见形式有 1 计件制
16、1 简单计件制 应得工资 完成件数x每件工资率此方法将报酬与工作效率相结合 可激励员工勤奋工作 2 梅里克多级计件制 1 计件制 3 泰勒的差别计件 这种计件制首先要制定标准的要求 然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资 梅里克和泰勒的计件制的优点 方法科学 对高效率的员工有奖励作用 对低效率员工改进工作也有一定刺激作用 2 计效制 这是把时间作为奖励尺度 鼓励员工努力提高工作效率 节省人工和各种制造成本 主要方式有 1 标准工时制 这种奖励制度按照节约的百分比给予不同比例的奖金 对每位员工均有最低工资做保障 2 哈尔西50 50奖金制 特点 工人和公司分享成本节约额 通常进行五五分账其中 E 收入R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 P 为分成率 通常为1 2 3 罗恩制 奖金水平不固定 依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定 计算公式是 其中 E 收入 R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 3 佣金制 佣金制主要用于对于销售人员的奖励 即这部分人员的收入取决于所销售产品的数量的多少 主要有三种佣金形式 1 单纯佣金制销售人员的收入完全来自于佣金
