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1、课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题，为什么？缺乏一套真正具有实操意义的工具！ 胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程通过咨询案例的方式向大家展示绩效管理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1. 掌握绩
2、效量化的技术与技巧2. 了解绩效体系的运用与操作讲师简介胡八一北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师；国内著名人力资源管理实务专家，业内誉称“中国人力资源管理实务第一人”。2003年全国十大培训师之一；2004年全国十大杰出人力资源顾问师之一。曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务。咨询与培训客户：西门子、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱重工、松下万宝、日立电梯、集团、金霸王电池、博世工具、联合利华、三洋科龙、美涂士化工、蓝威龙集团等一千多家。课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 绩效考核简论1.传统考核与定量考核
3、的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容第二讲 如何确定考核项目归纳法1绩效量化的八个因素2如何从岗位说明书中归纳考核项目3考核项目的四大导向第三讲 如何选择计算公式数理法1如何从工作计划中归纳考核项目2如何从组织要求中归纳考核项目3如何列具考核项目的计算方式第四讲 如何界定项目内涵逻辑法1界定项目内涵的必要性2界定项目内涵的六个步骤第五讲 如何建立考核指标标杆法1如何确定考核项目的数据指标2确定考核项目的三个指标3确定考核项目数据指标的方法第六讲 如何分配项目权重权重因子法1确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判断法4.权重配分注意事项
4、第七讲 如何制定考核评分规划演绎法1.前言2.制定考核项目评分规则的方法第八讲 如何明确绩效数据来源聚集法1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源第九讲 如何区分考核周期统筹法1.如何确定不同项目的考核周期2.对策案例分享第十讲 绩效考核系统的执行（一）1.绩效考核八因素运用实例2.考核结果的运用（上）第十一讲 绩效考核系统的执行（二）1.考核结果的运用（下）2.评估考核环境(上)第十二讲 绩效考核系统的执行（三）1.评估考核环境（下）2.实施绩效考核3.绩效改善面谈4.绩效指标调整第1讲 绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考
5、评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。3通
6、过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核1绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公
7、平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的
8、感觉，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给
9、出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰混沌、混沌清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比
10、较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部
11、经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。3.传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如：德、能、勤表1-1 传统考核表绩效工作完成的
12、质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满
13、意 尚可 较差 差量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身图1-1 量化考核示意图表1-2 量化考核明细表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B% 12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%810定性部分市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果44.考核的内容考核的内容包括三方面：绩
14、效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。图1-2 考核评估的主要内容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？_
