《精编》绩效考评方法介绍

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1、绩效评价 评价是对人或事物的价值作出判断性的一种观念性的活动 绩效评价 performanceappraisal PA 是人力资源管理中技术性最强的环节之一 绩效评价一般包括两个方面的层次 一是对于组织绩效的评价 二是对于员工绩效的评价 绩效评价 performanceappraisal 对绩效评价的理解 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义 是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 绩效管理系统流程图 绩效评价过程模型

2、绩效评价过程就是一个收集信息 整合信息 作出判断的过程 确立目标 建立评价系统 整理数据 分析判断 输出结果 使评价指向战略目标 正确选择评价对象 制定评价计划 确立并培训评价主体 形成评价指标体系 选择评价方法 回顾在绩效监控环节收集和存储的数据 运用各种评价方法 对信息进行审查 形成最终判断 确定被评价者的评价等级 并找出绩效好坏 What 评价什么 评价内容Whom 评价谁 评价对象How 怎么评价 评价方法Who 谁来评价 评价信息源When 何时评价 评价周期Why 为何评价 评价结果应用 绩效评价的几个基本问题 差别 绩效考核八大原则 双向 公开 客观 反馈 培训 制度 实用 绩效

3、考核有哪些原则 为配合新的绩效测评流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 必须设立相应的考评委员会 职责 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督 组成 考评委员会由总经理 副总经理 各部门经理及管理骨干组成 主管部门 人力资源部 绩效评价的组织结构 考评委员会 考评委员会 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 审批考核流程 内容 指标及审查考核结果审批薪金 奖金 职位改动决定考评委员会成员 经理 主管 员工 协助考评委员会进行考核工作 建议考核流程及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考

4、核建议员工薪金 奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总经理 人力资源部在考核方面负责流程 考核内容及统筹工作 同时为配合绩效考核流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 主持设立考评委员会 考评委员会 人力资源部 绩效考评内容 1 业绩考评 对结果考评 对组织贡献大小 数量 质量和效率 业绩考评项目与重点 绩效考评内容 续 2 能力考评 业绩是外在的 能力是内在的 能力是可以衡量的 工作中显示和发挥出来的一般由以下四个方面组成 1 常识 专业知识和相关专业知识 2 技能 技术或技术 3 工作经验 4 体力飞行员 医生 能力考评的项目和重点 绩效考

5、评内容 续 3 态度考评 态度是中介 态度与业绩不一定正相关 与职位没有关系 态度考评的项目和重点 绩效考评内容 续 4潜力考评相对于在工作中发挥出来的能力而言 它是指员工具有但并没有在工作总发挥出来的能力 潜力评价可以运用各种专业的测量手段来进行 日本 能力开发卡 将员工的工作年限 学历 资格证书等资料和日常的能力评价结果综合记录下来 并进行动态修订 结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要 提出员工个人的能力开发目标 有针对性地提出阶段性的努力目标 通过个人与直接上级 人力资源专业人员的沟通 交换意见 对个人能力发展目标进行动态修订 结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见和建议

6、 对能力开发的情况进行评价并进一步提出新的目标 西方学者关于评价性评价与发展性评价的区分 发展性评价爱更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能 从而达到开发其工作潜力的目的 这种类型的评价往往与员工的职业生涯规划相联系 绩效考评的流程 获取对该系统的支持选择适当的考评工具选择评定者确定考评的时间安排保证考评公平 1 管理层评审 2 上诉系统 要想获得支持 必须采取 抓住两头 吃透中间 的策略 要取得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和支持寻求中间各层管理人员的全心投入 申诉系统 管理层评审上诉系统 第二节绩效评价的主体 绩效评价信息来源 绩效评价信息有哪些可能来源 选择绩效考评信息来源的

7、三个前提 360度反馈评价 近年来 360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视 360度反馈 360 degreefeedback 是一种多元来源反馈 Multiple sourcefeedback 或全方位反馈评价 它是一种从不同层面的人员中收集评价信息 从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法 也就是由被评价者本人以及与他有密切关系的人 包括被评价者的上级 同事 下级和内 外部客户等 分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价 然后由专业人士根据各方的评价结果 对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈 以达到帮助被评价者改变行为 提高能力水平和绩效的目的 360 绩效评估 全方位绩

8、效评估 同级 客户 上级 下级 自己 选择评价主体举例 劳资社保部主任评价指标和评价主题的选择 职位编号 LZ 01 01职位名称 劳资社保部主任员工姓名 有关360度绩效评估的争论 支持 信息收集比较全面 信息的质量较好 来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进 减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展 反对 综合各方面的信息增加了系统的复杂性 可能会引发矛盾或怨恨 有可能产生相互冲突的评价 需要经过培训才能使系统有效工作 出于种种原因员工可能会作出不正确的评估 360度反馈评价的优缺点 优点 提供主管更多 更正确 更有效的信息来源以达成正确的评价防止因特定人而

9、产生偏差 影响评价结果通过反馈的过程来了解他人对于自身的看法 比较两者的差距以作为改变行为的参考 缺点 员工可能会串通集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突综合处理各方面的反馈信息比较棘手 360度反馈评价的防范措施 匿名考核加强考核者的责任意识检查明显不恰当的评价采用统计程序识别偏见 为什么要进行评价者培训 绩效评价的效果在很大程度上取决于评价者的方法 技巧 评价者对绩效管理制度的理解 评价者的任何主观失误或对评价指标和标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性 评价者的需要长期的时间和培训 考核者训练的目的 训练目的 认识考核作用 把握考核方法 统一考核标准 消除失误偏见 掌握考核要

10、素 了解考核规则 没有天生的考核者 管理者被推到了管理岗位往往是因为其他的因素 所以考核者的技能训练是那么的重要 绩效考核不应该是 政治压力 猜谜 一种对抗 最终判决 哪些因素会影响考核公正性 绩效考评工具运用中常见的偏差 考核中您会犯以下错误 考核中您会犯以下错误 对比错误当评估人员对员工进行评估时 总是将他们与其他员工进行对比 而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较 这是评估人员的一种倾向 中心倾向错误评估员工时比较保守 避免将他们评估在尺度的两端 既使他们的绩效的确分布在两端的水平上 这是评估人员的一种倾向 这或者是因为缺乏自信和决断力 或者是认为多于

11、两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平 12345 12345 过分宽容或过分挑剔 标准误差 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向 从众心理人云亦云 没有独立的判断 50分 张三这个人一贯 个人定式偏见 推理错误因为张三的学历高 所以张三的素质就必然高 所以张三可以担任管理者 慈悲心理没功劳有苦劳 没苦劳有疲劳 你说他不行 我看还不错 逆反心理 常见的考评误差 像我错误晕轮效应政治压力严厉性误差或宽厚性误差相比错误盲点效应近期效应从众心理趋中倾向定势心理 避免绩效评价常见误差的措施 如何避免考核中不公正性 1 运用多种标准2 使用多个评估者3 培训评估者4 设计 职务说明书 或 作业

12、指导书 5 设定 目标管理卡 或 KPI指标 6 个人业绩总结报告7 主管提出表现事实8 双向沟通9 重视客观数据10 二级考核11 个人签署意见12 允许投拆 小结 1 绩效考核是管理者面对员工最好的沟通路径 通过绩效的沟通 往往得到的不仅仅是绩效 还有更多 2 绩效考核面谈是重中之重 管理者的压力也在于此 而大家的成长也在于此 3 绩效考核不可能让所有的人都公平 关键在于是否是组织得到了提升 人员得到了成长 4 考核的人会犯错 因为你是人 不是神 5 考核者与被考核者在绩效方面的成功首先在于沟通的成功 被称为世界第一CEO的杰克 韦尔奇说 管理的秘诀是 沟通 沟通 再沟通 评价者培训的主要

13、内容 评价者误区培训关于绩效信息收集方法的培训绩效评价标培训关于如何确定绩效标准的培训评价方法培训评价反馈培训 绩效评价的方法 绩效考核方法 绩效考评的方法排序法 排序法是一种相对比较的方法 主要是将员工按照某个评价要素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序 有利于识别出绩效好和绩效差的员工 只适合对人数较少的团队进行绩效评价 也可能带来员工之间的相互攀比和竞争 只能根据较少的指标进行排序 上级主管根据员工工作表现 行为或业绩 排序 可单一指标或多元指标排序优点 简单 成本小 减少考评结果过宽或趋中误差 缺点 主观性强 不能比较不同部门员工 业绩相近难区分 不利于优缺点反馈 简单排队

14、法 排列法 排序法 比较法 直接排序法 排序法是一种相对比较的方法 主要是将员工按照某个评价要素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序 有利于识别出绩效好和绩效差的员工 只适合对人数较少的团队进行绩效评价 也可能带来员工之间的相互攀比和竞争 只能根据较少的指标进行排序 比如上级主管根据员工工作表现 行为或业绩 排序 比较法 直接排序法 优点 简单 成本小 减少考评结果宽大化倾向 中心化倾向以及严格化倾向 缺点 主观性强 不能比较不同部门员工 业绩相近难区分 不利于优缺点反馈 容易发生晕轮效应 比较法 直接排序法 交替排序法 AlternativeRankingMethod ARM 也

15、是根据某些评价要素将员工从绩效最好的到绩效最差的进行排序 操作方法是 1 列举出所有需要进行评价人员的名单 然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字 2 选择一个被评价要素 并列出在该被评价要素上 哪位员工的表现是最好的 哪位员工的表现又是最差的 3 再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的 依此类推 直到所有必须被评价的员工都被列出 这种方法的优点是简单实用 其考评结果也令人一目了然 缺点是容易对员工造成心理压力 在感情上也不易接受 适用于评价一些无法用量化指标表达的工作质量和效率 在对众多评价对象拉开绩效档次的时候 这种方法比较实用 比较法 交替排序法 绩效评价排序表 简单排序 配对比较

16、法 具体程序是 将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评级对象一一进行比较 根据比较结果排出名次 一般来说 这种方法在人力资源管理中经常被用于对职位的评价 这时选取几个指标 比如职位的重要性 影响程序 风险等 分别对职位进行配对比较每一次评价出不同的职位对公司的价值 以此作为确定该职位的薪酬依据 配对比较法 两两比较 单一或分因素比较优点 分因素发现不足和差距缺点 员工过多无法用 成对比较法 配对比较法 人物比较法 人物比较法亦称标准人物比较法 是一种特殊的比较法 人物比较法是先在员工中选择一人作为标准 其它人通过与这个标准员工的比较来得出其绩效水平 人物比较法是1917年由美国的卡内基技术研究所首创的 其做法是就每个评定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表人物 并以选出的标准人物作为评判的尺度 对所有被考核者进行评判 人物比较法评价项目 专业知识标准人物 王某 绩效考评的方法强迫分布法 强迫分布法 forceddistributionmethod 也称为 强制分布法 硬性分配法 该方法是根据正态分布原理 即俗称的 中间大 两头小 的分布规律 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占