《精编》绩效考核与管理基础讲义

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1、第七章绩效考核与管理 1 绩效考核与管理的基础2 绩效考核体系的设计3 员工绩效考核方法 评价 1 电视剧 心术 潜伏 甄嬛传 裸婚时代2 电影让子弹飞 泰坦尼克号3D版 阿凡达 功夫熊猫23 四大名著 1 问题分析 绩效考核 2 首先要有指标 3 应该包括一套指标 4 每个指标有相应的标准 5 使用统一的标准去衡量相同职位上的所有的人 第一节绩效考核与管理的基础 绩效管理的内涵绩效考核与管理的目的有效绩效考核系统的标准员工绩效考核系统容易出现的问题 绩效 员工的工作绩效 是指员工经过评估并被企业认可的工作行为 表现及结果 客观的可度量有效的工作过程中体现投入产出关系 绩效的一般内容 两位基层

2、员工 甲每天生产100件产品 其中废品率10 乙每天生产90件产品 其中废品率为0 问 谁的绩效更高 绩效的一个重要特征 多因性绩效的优劣不是取决于单一因素 而是受制于主客观的多种因素影响 公式 F S M E O 绩效管理 管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程 绩效管理是一个完整的系统 而不是一个简单的步骤 绩效管理 绩效考核绩效管理强调目标管理 目标 沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用 不幸与幸福 有二妇人在聊天 其中一个问道 你儿子还好吧 别提了 真是不幸哦 这个妇人叹息道 他实在够可怜 娶个媳妇懒的要命 不烧饭 不扫地 不洗衣服 不带孩子 整天就是睡觉

3、我儿子还要端早餐到她的床上呢 那女儿呢 那她可就好命了 妇人满脸笑容 她嫁了一个不错的丈夫 不让她做家事 全部都由先生一手包办 煮饭 洗衣 扫地 带孩子 而且每天早上还端早点到床上给她吃呢 同样的状况 但是当我们从我的角度去看时 就会产生不同的心态 站在别人的立场看一看 或在对方的角度想一想 很多事就不一样了 你可以有更大的包容 也会有更多的爱 绩效管理的 五个核心理念 绩效管理是企业人力资源管理的 中枢和关键 绩效管理的核心思想是 绩效改进 绩效管理非常关注 绩效沟通 绩效管理注重 结果 更注重 过程 绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与 绩效管理与绩效考核的区别 总体趋势 从绩效

4、考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360度反馈 举行评审会议 人力资源部全过程提供支持与辅助 主管与员工之间不断的辅导与反馈 主管对员工跟踪辅导 绩效管理的循环过程 月度个人PDCA表举例 绩效考核 绩效考核也称绩效评估企业根据员工的职位说明书 对员工的工作业绩 包括工作行为和工作效果 进行考察和评估 内容 业绩 能力 态度 美国有一家研究所进行的一项调查表明 管理人员最不愿

5、意做的工作第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩 绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点 科龙集团人力资源总监 绩效考核与管理的作用 功行论赏 调薪与奖罚依据意见沟通 提供反馈与建议的机会解决问题 成果检讨与辅导改善生涯规划 员工潜能与发展评估人力发展 职务迁升与培训需求激励士气 创造提高士气的机会 陈平是昆仑电子公司的生产总监 他平时总是尽个人所能帮助他的员工 为此备受下属爱戴 快到年底了 陈平的一个工人王霞却经常不上班 据了解 她丈夫去年得了重病 至今仍在家休养 前不久 她儿子又得肺炎住院 这对于债台高筑的王霞来说 无疑是雪上加霜 终于到了年度绩效考评的时候了 陈平决定尽可

6、能地帮助王霞 虽然王霞在各方面都不突出 但陈平在每一项考评上都给她 优秀 这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金 还有可能加薪 对其他工人的考评则根据他们平时的表现 比如张明 由于他在工作中经常 突发奇想 有 偷懒 现象 陈平劝说无效 于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差 但在表格的评价栏中没有记录原因 也没有任何说明 当填到赵杰的评价时 陈平升起一股罪恶感 他知道赵杰被调离现职于自己有关 为了避免尴尬 便给赵杰较高的分数 至于陈平自己 由于本年度已超额完成分配的定额 陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为 优秀 而在合作态度上则填了良好或一般 陈平把绩效评价表叠好时 脸上露出了轻松的微

7、笑 一年一度的考评难关终于过去了 绩效考评的原则 全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性 绩效考评的10个陷阱 1 没有与企业战略 企业文化保持一致2 考核重点不突出 面面俱到3 考核指标千人一面 缺乏差别4 考核标准没有细化 量化界限不清5 考核人选择不适当 有人为因素6 准备工作未做好 草率从事7 考核重形式 走过场8 考核结果未进行有效反馈沟通9 考核不与奖酬挂钩10 观念误区 员工不喜欢考核 第二节绩效考核体系的设计 评价者的选择评价信息来源的选择评价者的准备绩效评价标准的类型绩效评价方法的类型绩效反馈绩效改进工作绩效评价的

8、周期 评价者的选择 评估主体 考核主体 的选择 评估主体对于员工具有行为导向作用 包括上级 下级 同事 自己 外部人员 如顾客 供应商 专业人士等 绩效考核委员会 评估主体的选择要遵循以下原则 绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况 绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解 有助于实现一定的管理目的 不同人担任评估者的利弊 上司 利 评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作 节省时间 弊 常感 额外负担 缺乏奖惩权利 缺乏评估培训 不愿当 法官 对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导 发展客观公正性嫌疑 不同人担任评估者的利弊 同事 利 威胁性少 当采用非竞争性的奖惩制度时

9、易于沟通适用于专业人员 弊 大多数机构采用竞争式的奖惩制度 不易广泛使用在竞争之下 易引起心理冲突 公私之争 先决条件 彼此熟悉 熟悉受评者的业务 方法 成果 不同人担任评估者的利弊 下属 利 适用于帮助上司 发展 领导与管理才能达到权力 制衡 的目的 尤其是底层管理 人员 弊 下属认为是 非法 的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解 往往只注重是否能满足下属的要求 老虎的孤独 作为森林王国的统治者 老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦 它终于承认 原来老虎也有软弱的一面 它多么渴望 可以像其他动物一样 享受与朋友相处的快乐 能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告

10、 它问猴子 你是我的朋友吗 猴子满脸堆笑回答 当然 我永远是您最忠实的朋友 既然如此 老虎说 为什么我每次犯错误时 都得不到你的忠告呢 猴子想了想 小心翼翼地说 作为您的属下 我可能对您有一种盲目崇拜 所以看不到您的错误 也许您应该去问一问狐狸 老虎又去问狐狸 狐狸眼珠转了一转 讨好地说 猴子说得对 您那么伟大 有谁能够看出您的错误呢 和可怜的老虎一样 许多主管也时常会体味到 高处不胜寒 的孤独 由于组织结构上的等级制度 主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟 所有的部属对你的态度 都像对待老虎一样敬而远之 因为 指出你的错误容易 可万一你恼羞成怒 他们不是自取其祸吗 更何况 由于立场不同 有些部属

11、不仅不会阻止你犯错 反而会等着看你的笑话 尤有甚者 个别员工可能等的就是你倒台的这一天 他正好可以取而代之 想要部属指出主管的缺点或错误 必须满足三个条件 第一 他能确信自己得到好处 第二 他得足够勇敢 第三 作为主管的你 具有明辨是非的眼力和包容的胸怀 不同人担任评估者的利弊 自己 利 不具威胁性 评估面谈 较具建设性工作绩效较可能改善 弊 与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时 受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善 不同人担任评估者的利弊 外人 利 受到评估者的欢迎 减轻工作负担 评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如 客户 弊 变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具

12、体有效地帮助下属改善绩效费时 外人不熟悉受考核者之业务 而需上司提供资料 肯德基的鉴定 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家 达9900多个 然而 肯德基国际公司在万里之外 又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢 一次 上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书 对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分 分别为83 85 88分 公司中外方经理都为之瞠目结舌 这三个分数是怎么评定的 原来 肯德基国际公司雇佣 培训一批人 让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分 这些特殊顾客来无影 去无踪 这就使快餐厅经理 雇员时时感到某种压力 丝毫不敢疏忽 很多企业 员工与老板经常打游击战 当老板在的时候

13、就装模做样 表现卖力 似乎是位再称职不过的员工了 而等老板前脚刚走 底下的人就在办公室里大闹天宫了 很多老板 会在这个时候杀个回马枪 嘿嘿 刚好逮个正着 不过 这样也不是个长期办法 老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战 主要还是制度的确立 如果建立了一套完善的制度 让员工意识到 无论任何时候 都须一如既往地认真工作 那么 底下的员工就不会钻空子偷懒了 人做一次自我检查容易 难就难在时时进行自我反省 时时给自己一点压力 一点提醒 公司管理者就需要充当这个提醒者 时时给他们一点压力 一点动力 以保持员工不懈的进取心 经理的最大考验不在于经理的工作成效 而在于经理不在时员工的工作成效 360度绩效考

14、评 绩效信息常用的采集方法 观察法工作记录法他人反馈法定期抽查法关键事件法等 评价者的准备 绩效评估中主要的主观误区 晕轮效应 将被评估者某一优点或缺点扩大 以偏概全 趋中效应 对一组评估对象做出的评估结果相差不多 导致评估成绩拉不开距离 近因效应 评估者只凭员工的近期行为表现进行评估 对照效应 将前 后被评估者进行对照 从而根据评估者的印象和偏爱做出有偏差的结论 类已误差 评估者对和自己具有相似特征的被评估者给予较高评估 逻辑误差 评估者使用简单的推理而造成的误差 宽松性与严格性误区 当评定者给出不应有的高评估 称为宽松性误区 评估者给予过分的批评时 则为严格性误区 个人偏见误区 评估者以某

15、人所在的社会环境为依据判断某人时产生的偏差称为个人偏见误区 对评价人员进行培训 哲学家 蚂蚁与天神 一位哲学家在海边目睹一条船遇难 船上的水手和乘客全都溺毙了 他痛骂上苍不讲理只因为一位罪犯正好乘坐这条船 竟然让众多的无辜者受害 当他正沉迷于这种思想的时候 发觉自己给一大群蚂蚁围住 原来他站的位置距离蚂蚁窝不远 那时 有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口 他立刻用脚踩死所有的蚂蚁 天神在这个时刻现身 并用它的拐杖敲着哲学家 说你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁 难道还够资格去批判上苍的作为吗 这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理的绩效的心态 一是 以偏概全 二是 宽于律己 苛以待人 我们对

16、寓言中上苍及哲学家的作为 一定深不以为然 可是 一旦我们成为当事人时 往往也会不小心触犯了上述二项禁忌 因为人是感官性的动物 例如 看到一位员工常常加班 另一位员工每次都都准时下班 管理者常常以看到的景象 依照自己的思考模式 价值观 来遽下判断 认定准时下班的员工配合度不够 工作不敬业 然而事实未必如管理者所看到的 有可能是常常在加班的员工上班时间打混摸鱼 工作未能如期完成只好以加班来完成 也有可能常常加班的员工工作方式不对 也有可能工作量分配不均 所以 身为管理者必须时时提醒自己 勤劳上进的员工未必是合作性高的员工 试图取悦上司的员工未必能胜任艰难的工作 至于另一项管理禁忌 宽于律己 苛以待人 是员工最厌恶的主观类型之一 也就是管理者标准不一 不能以身作则 反而用放大镜来看待员工的行为 造成管理上的冲突 致使员工会有 多做多错 少做少错 不做不错 的心结或者 上行下效 毫无作为可言 这也是人性之一 身为管理者既是表率 言行要谨慎 当你拿放大镜看别人时 却放纵自己的同时 员工亦必定是拿放大镜来看待你 其中会产生的冲突可想而知 绩效评价标准 绩效评估中主要的客观误区 除了评估主体的选择外