《精编》绩效管理概述与改进

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1、第七章绩效管理 一 绩效管理概述二 绩效管理的基本流程三 绩效考核四 绩效改进的流程和方法 教学引导案例 罗芸该如何为其一位下属的绩效打分 问题 1 罗芸对老马的绩效评分是否合理 有什么需要改进的地方 2 预计老马对其绩效评定有何反应 罗芸该如何处理 3 如果你是老马 对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法 为什么 绩效管理的困惑 什么是绩效 如何系统思考绩效与绩效管理 基于素质 基于行为 过程 基于结果的绩效管理的联系与区别绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现 如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具 企业战略如何落地 影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些 如何剔除环境因素对个体绩效的

2、影响组织绩效与个体绩效为什么会出现差异 组织绩效 团队绩效与个人绩效如何衔接 绩效评价的理论依据及评价机制 基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么 能力导向与业绩导向的误区 绩效管理的困惑 短期绩效与长期绩效的关系 如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类 各层各类绩效评价的特点 知识型员工的绩效评价绩效评价指标 标准如何设计 全面性与关键业绩的关系 企业绩效评指标与标准庞杂 抓不住要点 如何抓关键绩效 如何设计KPI指标体系 组织的角色变换 工作轮换 跨团队跨职能的绩效评价 绩效评价究竟由谁负责 绩效评价与薪酬分配如何衔接 第一节绩效管理概述 一 绩效 是个体或群体工作表现

3、 直接成绩 最终效益的统一体 p f s o m e p 绩效 performance s 技能 skill o 机会 occasion m 激励 motivation e 环境 environment 何谓绩效管理 1 绩效 结果 过程 行为 素质 2 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 以及促进员工取得优异绩效的管理过程 低质量与高质量承诺的对比 举例 低质量承诺的表述 2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告 高质量承诺的表述 本人承诺2007年3月1日我所负责起草的

4、A项目可行性分析报告被总经办审核批准 案例讨论 对权利的制约 7个和尚平凡而又平等地生活在一起 除了人性的自私以外 没有什么其他的险恶用心 他们每天只有一锅粥需要分食 而又没有什么量具和有刻度的工具 问题 制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败 第一节绩效管理概述 二 绩效管理与绩效考核 1 绩效考核 一套正式的结构化制度 用来衡量 评价并影响员工工作有关的特征 行为和结果 2 绩效管理 以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统 它表现为一个有序的复杂的管理活动过程 第一节绩效管理概述 绩效管理与绩效考核的关系 1 绩效管理包含绩效考核 2 绩效考核是绩效管理的支撑点 为

5、绩效管理的运行与实施提供前提与依据 3 绩效考核是绩效管理的核心 第一节绩效管理概述 绩效管理的作用 1 人员任用的依据2 人员调配和职务升降的依据3 人员培训的依据4 确定薪酬与福利的依据5 对员工进行激励的手段6 平等竞争的前提 第二节绩效管理的基本流程 一 绩效计划 依据工作目标和工作职责 需要管理者和员工在对员工绩效的期望上达成共识 二 绩效实施与辅导 据实际情况对员工进行绩效辅导与反馈 以提升员工工作能力 三 绩效考核 依据关键绩效指标对员工绩效表现进行评估 四 绩效反馈面谈 主管人员与下属进行绩效面谈 使下属了解主管对自己的期望 了解自己绩效 认识自己有待改进之处 下属也可提出自己

6、实际困难 请求上司的指导和帮助 五 绩效改进和导入 现代绩效管理要促使员工能力不断提高和绩效持续改进 绩效面谈反馈 反馈应注意的问题及时具体分析原因对事不对人注意谈话技巧消除紧张气氛语气平和给员工说话的机会该结束就结束 第三节绩效考核 原则 客观 公正原则公开 开放原则反馈 提升原则经常化 制度化原则多层次 多渠道 全方位原则可靠性 正确性原则可行性 实用性原则 案例分析P146 课堂讨论 A君的绩效考核原则 A君是东升公司的物流部经理 备受下属爱戴 年终需对下属考核 B 半年来经常请假 但家庭有很多困难 优秀C 工作努力 能够创造性的工作 不过有点狂妄自大 不合格D 王总的亲戚 但专业不太对

7、口 良好E 虽然工作吃力 但在公司干了一辈子 明年春季就该退了 优秀F 名牌大学毕业 业务能力很强 工作积极肯干 业绩也比较突出 合格 1 A君对下属的考评奉行了哪些原则 2 绩效考核应当遵循哪些原则 3 A君对下属的考评违背了哪些绩效考核的原则 绩效考核基本方法 一 经验排序法二 强制分布法三 关键事件法四 360度考核法五 关键绩效指标法 KPI 强制分布法 强制分布法 考核者从许多强制选择陈述中选择与被考核者的特征相近的陈述 强制选择法原是从美国部队为考察军官的绩效设计的 后被引入企业界 主要着眼于尽量避免考评心理因素掺入所造成的偏差 强制选择测评量表是许多组根据统计特性而分组集中的描述

8、句列表 强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句 即从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述 绩效最好10 绩效较好20 绩效中等40 绩效合格20 绩效不合格10 配对比较法操作示意图1 配对比较法操作示意图2 关键事件法 指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 如成功与失败 盈利与亏损 高效与低产等 关键事件法要求分析人员 管理人员 本岗位人员 将工作过程中的 关键事件 详细地加以记录 并在大量收集信息后 对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 关键事件法 通用汽车公司在1955年运用这种

9、方法获得成功 它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析 对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法 优点是针对性比较强 对评估优秀和劣等表现十分有效 缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差 360度考核法 1 考虑不同项目有不同的重要性 加权2 明确各考核要素之间关系 有本人 上级 下级 同级各填一张表格 赋予权重 计算综合得分 优点 有加权 参与人员多 公正性和准确性高缺点 比较繁琐 案例体验 360度考核表 1 GE360度考核表如何使用 2 GE360度考核表的内容设计有何特色 关键绩效指标法 KPI的理论基础是二八原理 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学

10、原理 即一个企业在价值创造过程中 每个部门和每一位员工的80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 抓住20 的关键 就抓住了主体 二八原理为绩效考核指明了方向 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上 于是 所谓的绩效考核 一定放在关键绩效指标上 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 影响绩效考核效果的因素 绩效考核体系设计因素P157考核指标 标准难建立 考核主体单一 考核方法不当 考核过程形式化考核者心理 行为因素P157 159晕轮效应 趋中倾向 偏松偏紧 偏见效应 对照效应 近因效应 压力效应 歪曲利用绩效考核 案例体验 影响王经理的绩效考核效果的因素 东升公司的设备部王经理

11、 思考着给每一个部下进行考核 小赵 名牌大学毕业 精明强干 给个优老李 帮我修车 给个优小周 袁总的亲戚 给个优小吴 上次说话很冲 给个差 1 王经理的绩效考核会产生什么样的效果 2 影响王经理的绩效考核的因素有哪些 绩效管理问题解决 解决措施 1 考核者对问题有清醒认识2 选择正确的绩效考核工具3 培训主管人员4 进行工作分析5 提供工作绩效标准6 明确界定工作绩效要素7 选择公正 客观的主管来考核8 正确使用绩效考核工具9 考核者与被考核者经常沟通 接触10 建立申诉渠道和审查制度 第四节绩效改进流程和方法 绩效改进1分析员工的绩效考核结果 找出员工绩效中存在的问题 工作数量和质量不符合品

12、质要求的员工 态度消极并影响其他员工的员工 严重违反企业精神或工作规则的员工 基本上不认同公司价值体系的员工 其他的行为不当的员工 如经常迟到 缺席等 绩效改进2 对绩效不良的员工进行绩效诊断与分析 找出关键的绩效问题 你能制定一份会计主管的绩效诊断与分析表吗 绩效改进3 选择绩效改进的工具 确定实施标杆超越的领域或对象 明确自身的现状 确定谁是最佳者 也就是选择标杆超越的榜样 明确榜样是怎样做的 确定并实施改进方案 绩效改进4 针对存在的绩效问题 制定合理的改进方案 并确保实施 对于能力强 态度差的员工 对与态度好 能力差的员工 对与能力强 态度好的员工 绩效改进5 对改进结果进行评价 以确

13、定其是否实现了减少绩效差距的目标 反应 学习或能力 转变 结果 案例体验 E君的绩效如何改进 M是一家软件开发公司 技术部却出现了很大的问题 因为几个老技术人员的离去 一个新的技术人员E君渐渐成为项目部的中心人物 最邋遢的一个 项目都得不到很好的完成 设计一个针对E君的绩效改进方案 E君的工作结果对公司很重要 E君绩效又很低 由于掌握着本单位的技术命脉 又不能开除 问题的实质是对E君这样的员工如何进行全面的绩效管理的问题 思考题 复习思考题1 绩效管理有什么作用 2 绩效管理在人力资源管理的体系中占有什么样的地位 3 绩效管理的基本流程是什么 4 绩效考核的基本原则是什么 5 绩效考核的基本方法有哪些 6 如何进行绩效改进 实践训练题1 设计一份办公室主任的绩效诊断与分析表 知识结构