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1、第十章 组织结构与设计学习内容组织结构的定义工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化组织设计决策机械式与有机式组织权变因素常见组织设计传统的组织设计现代的组织设计本章小结思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.定义组织结构、组织设计。02.解释结构与设计为什么对个组织如此重要。03.描述组织结构的六个关键要素。04.区分机械式的和有机式的组织设计。05.识别影响组织设计的四个权变因素。06.描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构。07.解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么要采用这种结构。08.描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及无边界组织。09.解释学习型组织的概
2、念以及它对组织设计的影响。尽管乔玛奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他的企业也合适，但这确实表明，管理者要合理地设计出一种组织结构，促进组织实现其既定的目标。这是非常重要的。本章中我们将阐述有关组织结构合理设计的内容。我们将考察组织结构的构成要素，分析哪些权变因素影响组织的设计。我们要介绍各种传统的和现代的组织设计。最后，我们要阐释什么是学习型组织，以及像乔玛奥利拉这样的经理人员怎么做才能将其公司转变为学习型组织。组织结构的定义-管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时间里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审核。管理者需要找出那种能支持和
3、促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。回顾第1章，组织工作(organizing)被定义为一个组织结构的创设过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的(见表101)。对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。表101 组织工作的主要目的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源那么，什么是组织结构？所谓组织结构(organizational structure)
4、就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计(organizational design)工作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。工作专门化回忆一下我们在第2章有关亚当斯密的介绍。斯密在19世纪后期第一个提出劳动分工的思想，并认定分工有助于提高员工的生产率。20世纪初，亨利福特将这一思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一个工人都只负责一项专门的、重复性的工作。通过将任务细分为若干狭小的、标准化的工作，日复一日地开展下去，福特厂能在雇用熟练程度相对较
5、低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产1辆车的速度进行着汽车的装配生产。现在，我们用“工作专门化”(work specialization)一词来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的个不尽的源泉。在过去一段时间内，情况也确实如此！当时专门化没得到普遍推广，所以推行这一做法会促使员工生产率显著提高。但是到了60年代，事实表明，这种做法已进入“物极必反”的状态。在一些工作中出现了这样一个转
6、折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。在这种情形下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时也认识到，过度专门化会导致问题的产生。举例来说，麦当劳公司就
7、是通过工作的高度专门化来高效率地制作和销售快餐食品，医疗保健组织中的绝大多数员工的工作也是专门化的。然而，像土星公司(Saturn Corporation)、豪马克公司(Hallmark)、澳大利亚福特公司(Ford Austrialia)等一些组织却成功地扩大了工作范围，降低了工作专门化程度。部门化你就读的学院是否设有学生服务办公室或者助学金部门？一旦通过工作专门化分设了各个职位后，这些职位必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。部门化(departmentation)就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。图101显示了五种通用的部门化方式
8、。工厂经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化-职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识职能部门化销售副总裁西部区销售主管+更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要-职能的重复配置-可能感觉到与组织其他领域的隔离地区部门化西部区销售主管西部区销售主管西部区销售主管邦巴迪尔公司大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部+促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔
9、克斯公司（维也纳）钢轨和柴油机产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）产品部门化工厂主管切割部门经理+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产过程部门化漆涂和打磨部门经理装配部门经理压边部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理销售经理零售会计经理+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识顾客部门化政府会计经理批发会计经理图101 五种主要的部门化方式职能部门化(functional departmentalization)是依据所履行的职能来组合工作。这种部门化方式可以在各种类型组织中得到应用，尽管具体的职
10、能会有不同，因为各组织的目标和要开展的工作活动是有差异的。产品部门化(product departmentalization)是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下，该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。地区部门化(geographic departmentalization)是按照地理区域进行工作的组合，如将仅在本国内运营的组织划分为南部、中西部、西北部等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。过程部门化(process departmentalization)是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着
11、处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。最后，顾客部门化(customer derpartmentalization)是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。例如，日本有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位则按过程来组织，销售系统分设为七个地区部，而地区部下又进一步分设四个顾客组。在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客的需要并能对其需要变化作出更好的反应的一种部门化方式。例如，
12、比恩公司(L.L.Bean)就是根据顾客通常购买什么组建了六个顾客群部。这种安排使该公司能更好地理解顾客并对其需要作出快速的反应。另一趋势是，跨职能团队(cross-function teams)愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。例如，塞马斯公司(Thermos Corporation)是闻名世界的生产饮料容器和快餐盒的企业，它以跨专业领域的弹性化的团队取代了传统的受制于职能边界的部门化结构。其中有一个团队名为“生活方式团队”，开发出了一种新型的电烧烤架，广受消费者欢迎。这一团队由工程、营销、制造各领域的人员组成，他们从事着将这一产品成功地推入市场的各方面工作
13、，包括确定目标市场、设计产品、定出可行的制造方案等等。我们还将在第15章中详细讨论跨职能团队的应用。小测验01.组织工作为什么很重要？02.工作专门化有什么优缺点？03.描述管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。指挥链长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。你马上会看到，这一概念在当今时代已不显得那么重要了。不过，现代的管理者在决定他们如何能更好地架构他们的组织时，仍然需要考虑这一概念隐含的意义。指挥链(chain of command)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。人们在讨论
14、指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。所谓职权(authority)是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调，各级管理者作为组织中指挥链的一环，需要被授予一定程度的自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员的工作时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责(responsibility)。最后，统一指挥（unity of command）原则法约尔提出的14条管理原则之一使组织能保持一条持续的职权线。它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或
15、优先处理要求，会造成许多问题。早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推祟指挥链、职权、职责、统一指挥思想。但时过境迁，组织设计的许多基本原则都发生了变化。由于信息技术的发展及加大对员工的授权，指挥链、职权、职责、统一指挥这些概念在当今被认为相对不那么重要了。因为遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息。另外，利用计算机，员工可以不通过正式的渠道，也就是指挥链，而与组织中其他任何地方的人员进行沟通。而且，随着员工被授权制定原本只有管理者才有权作出的决策，以及随着越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队及在新型的组织设计中更多地引入“多头领导”体制，职权、职责、统一指挥这些传统的思想正变得越来越不被关注。管理跨度一位管理者能够有效地管理多少个下属？这一管理跨度(span of control)问题非常重要，因为它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数
