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1、建筑工程项目策划一、目的项目前期策划是项目经理部在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案、管理措施、经营管理目标和方案的总体筹划，也就是对项目经营模式、项目机构及人员组织管理、施工平面布置、施工技术方案、施工进度、质量、安全、机械设备配置、施工材料组织、资金流、风险规避方案等进行策划，并根据上述各种策划方案测算出项目施工的各细部成本、总成本和利润，通过分析比较揭示出影响项目成本的主要和关键因素，确定成本管理的重点，并通过对施工组织设计和项目配置的多次优化，获得最优的策划结果，明确项目成本控制目标，从而制定项目各项预算指标，研究积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。本程序通过为本
2、公司所承建工程项目的施工策划工作设计统一的容、工作标准和步骤，明确项目部以及公司各相关部门在新建项目的施工项目前期策划流程中的职责。从而：1.1 为公司的项目施工管理提供指导；1.2 为项目施工组织设计与施工专项方案提供参考；1.3 为项目实施所需采购的服务和产品提供资讯；1.4 为项目实施资源调配提供参考；1.5 为项目目标成本核算提供依据。二、施工总承包合同2.1合同工期：开工日期：暂定 2013 年 8 月 30 日，具体时间以发包人项目部开工通知单开工时间为准；竣工日期： 2015 年 5 月 30 日，本项目竣工验收合格并完成竣工验收备案，发包人接收工程并颁发工程接收证书的时间；合同
3、工期总日历天数：根据实际情况约定(已充分考虑到前期工程及法定节假日的影响)阶段工期（关键节点工期）要求：承包人L进场时间暂定2013年8月30具体时间依据发包人出具的进场通知单为准），预售节点时间为：2013年12月1日（达到预售条件），正负零节点时间：2013年10月25；主体封顶时间：2014年4月30日，外架拆除节点时间：2014年11月30日；工程竣工备案节点时间：2015.3.30。总工期为：510天（春节扣除4个月）2.2 本工程施工总承包合同围：我公司承包的工程以中建建筑设计的蔚蓝群岛L组团工程施工图为准, L组团L1#-L18 #楼座、商业配套及地下室，具体承包容有：（1）主体
4、土建工程：以中建建筑设计的蔚蓝群岛L组团工程施工图施工图为准（含强弱电、给排水预埋、预留），具体围：基坑土方回填及平整、独立基础、承台以及地梁等部位土方开挖及回填，结构及粗装修施工、防水、烟道、楼梯间部分精装修；（2）室给排水工程：以中建建筑设计的蔚蓝群岛L组团工程施工图水施为准。（3）室电气安装工程：以中建建筑设计的蔚蓝群岛L组团工程电施工图为准。下列专业工程因甲方进行优化设计，待优化施工图核准后由甲方重新组织部招标并签订专业分包合同：（1）栏杆工程；（2）交通标示；（3）通风工程；（4）外墙保温涂料工程；（5）太阳能工程；（6）变配电工程；（7）亮化工程；（8）外墙石材、页岩工程；（9）人
5、防工程（人防建筑结构除外）；（10）燃气、采暖工程；热电工程（11）电梯设备及安装工程；（12）土石方（该工程土石方工程由甲方单独分包，若实际全部或部分由乙方施工时，单价参照投标报价清单执行）；（13）室精装修、电梯大堂及电梯前室精装修工程；（14）室外及庭院的园林建筑、园林绿化、给水管道、道路工程、专业管线；（15）全部门窗工程（包括入户门、塑钢门窗、防火门、幕墙、外墙百页等）；（16）弱电工程（有线电视、监控、网络等智能化、但弱电线管预埋在本次招标围）（17）消防工程（包括消火栓系统、防排烟、喷淋、消防报警、防火卷帘门、气体灭火、消防广播等）；外墙保温、涂料工程由甲方经部招标并指定专业施工
6、单位施工，由发包方、总包与分包方签订三方协议，并由总包方与分包方签订双方施工合同，由总包负责工程的全面管理以及竣工验收时以总包的名义报验。三、策划的基本原则、环节和施工项目部组织结构3.1 项目策划的基本原则：项目策划应以“事前策划、目标清晰，责任任务分明、过程控制严谨、执行有力，事后总结、不断改进规”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点和以收定支”的原则。3.2根据工程施工承包合同和项目管理容，对项目策划全过程的各个环节进行识别。一般来讲，项目策划主要由以下几个主要环节构成：（1）学习和钻研招投标文件。（2）项目经营总体目标的制定。（3）项目施工组织和技术方案的再设计。（
7、4）项目经营管理模式的策划。（5）项目组织机构和人员管理的策划。（6）项目设备和物资配置策划。（7）项目经营核算模式的策划。 （8）项目营业总收入的策划。（9）项目施工总成本的策划。（10） 项目资金流的策划。（11） 项目风险规避方案的策划。（12） 项目策划成果的利用。（13） 项目策划的优化和修正。3.3施工项目部组织结构(见附表3)3.3.1 目的性原则：施工组织机构设置的目的就是通过一定形式对施工项目进行管理，严格按照项目工程施工特点及工程施工容设立机构，按照机构设立岗位，按照岗位拟定编制，按照编制拟定人员，并以岗位职责赋予相应的责任和权利。合理性原则：施工组织机构设置力求合理，一方
8、面覆盖项目施工的方方面面，另一方面避免分工过细，机构庞大；人员配置力求精干，注意素质上高、中搭配，年龄上新、老搭配，使用和学习锻炼相结合，培养人才。精干高效原则：项目有其自身的特点，工期、质量、安全的高要求和必须高效运行的机制，要求必须设置一个精干高效的组织机构。选用高素质人员，力求一专多能。从严控制中、下级管理人员数量，避免机构臃肿，人浮于事。人员素质原则：按照项目管理的几个方面，成立专门职能部门，配备合格人员，对相应事务进行对口处理，合理分工，团结协作。3.3.2项目部人员组织及管理职责项目经理：（1）项目目标管理代表公司履行业主合同或分包合同中规定的职责，全权负责工程项目的全面管理与外协
9、调，以保证工程项目各项目标的实现，并对工程项目的工作结果负责。（2）项目前期准备2.1 项目中标前，作为项目经理协助项目管理部进行投标工作，并参与投标阶段的项目策划。2.2 负责组织编制实施阶段的项目策划，并报公司相关部门审批。2.3协助成本部编制项目预算，签订工程项目管理目标责任书。2.4 在公司相关部门的协助下负责项目经理部的组建。（3）项目计划管理3.1根据策划的项目目标，协同公司相关部门编制项目施工计划，明确项目相关部门/人员职责分工。3.2全权负责项目实施过程中的组织协调与管理控制，以保证该项目各目标的全面实现。3.3 对项目的施工组织设计、质量计划、环境管理计划、职业健康安全管理计
10、划、创优策划等进行审核。（4）施工进度管理4.1 在施工进度计划的实施、控制、检查与调整、保证措施的制定过程中，负责协调各相关方。4.2 审批项目总、年、季、月、周的进度计划以及项目各项统计报表。4.3 组织协调项目工程竣工验收工作。（5）项目成本控制5.1根据公司制定的项目成本预算进行成本控制，在预算围根据授权审批或审核成本开支。审核项目预算成本的调整申请，并报公司审批。5.2在保证项目各项目标完成的情况下，领导下属进行二次经营，以创造新的利润增长点。5.3批准授权围的工程结算；协助相关部门办理授权围外的工程结算工作。（6）分包、供应商管理6.1负责批准在授权围可自行选择的分包商/供应商的资
11、质预审、招标文件编制、中标单位的确定、合同的签订和变更。包括：项目零星物资的采购和相关的分包选择等。6.2 负责协助总部分包采购或物资采购部门进行授权围外分包商/供应商的选择工作。6.3 确保项目所使用的分包商、供应商在项目实施的过程中处于受控状态。（7）质量安全管理7.1贯彻落实质量、环境与职业健康安全管理法规、标准规和公司相关管理体系文件的要求。7.2组织项目重大质量事故的调查与处理；当项目安全事故发生时，负责立即向上级主管部门报告，并协助进行调查和处理。7.3 组织项目按照项目策划开展质量、安全创优工作。（8）属员管理8.1 根据公司有关规定，提出人员需用计划和培训需求，并参与项目职员录
12、用。8.2 负责下属职员的职业发展规划、考勤休假（权限）、绩效考核、奖金分配和奖惩意见的提出等人力资源管理工作。8.3 协调项目部关系，加强员工团队建设，培养员工团队意识；树立全员职业化观念。（9）对外协调协调与业主、设计、监理、分包商、供应商、政府相关职能部门及相关社会公众之间关系，保持融洽沟通渠道，保证各项业务的顺利开展。（10）其他10.1负责项目经理部解体及售后服务的相关工作。10.2完成领导交办的其他工作。生产经理：（1） 目标管理根据项目经理下达的工作目标及职能定位，协助项目经理制订相应计划并协调资源配置、指导部门人员开展业务实施，对本岗位授权围工作结果负责，并及时向项目经理反馈授
13、权以外的生产信息，帮助项目经理做出决策，从而完成项目经理所下达的各项工作目标。（2）施工现场生产条件前期准备根据项目策划、项目经理安排，具体执行项目前期准备工作。包括与业主交接后施工场地的平面布局，现场临时建筑的报批、搭设及办公场所的布局，给排水、电气、排污等市政设施的交接及现场临水、临电及消防设施的布局及施工，前期劳动力入场的工作分派，协助项目经理完成业务实施的工作部署。（3）生产管理与组织协调工作3.1具体负责现场临水、临电及消防设施管理，为施工生产及时供应生产用水用电和保障现场消防设施的有效及完好提供保障。3.2根据生产需要及时调整现场平面布置图（附表02），根据业务实施规划建立现场临时
14、设施、场地使用，包括协调物资堆放及保管。3.3对文明与安全施工进行部署，协调各业务实施之间的文明与安全施工交叉点，组织现场文明与安全施工检查并处理。3.4 协助项目经理组织现场质量安全管理，保证质量安全管理体系的有效运行。3.5督促各项策划、计划、施工方案的编写、评审、审批及变更，并指导部门人员落实业务实施。3.6组织协调进度计划的编制、审核、审批及调整，并督促部门人员按计划实施业务实施。3.7负责协调项目生产资源的总体调配。3.8跟踪现场试验、测量结果及质量管理及验收，保障施工质量。3.9协助公司进行重大质量安全事故的处理，协助项目经理进行一般质量安全事故的处理。3.10组织项目样板间施工及
15、管理，组织工程创优。3.11组织召开生产例会，协调各分包之间的施工配合。（4）对外协调协调处理好与业主、分包商、监理、现场周边单位等之间关系，保持融洽沟通渠道，满足各项业务顺利开展。（5）其他5.1参与工程决算工作，提供施工过程的原始资料。5.2完成项目经理交办的其他工作事项。技术负责人:（1）目标管理根据项目经理下达的工作目标，制订相应工作计划并具体实施，保障所下达各项工作目标的实现，并对本岗位所负责各项工作结果负责，是工程的技术负责人。（2）具体负责项目经理部技术管理工作2.1组织编制施工组织设计，并组织对其执行情况的监督检查和修订变更。2.2组织进行工程的施工组织设计技术交底工作。2.3组织项目相关人员参加由建设单位组织的设计交底及图纸会审。2.4组织项目技术质量意识培训和教育以及技术质量管理制度的建立与实施。2.5组织质量管理基础资料的编制。2.6负责编写审核工程各项施工方案、审核技术交底。2.7组织拟写工程洽商的办理和审核。2.8组织设计变更的技术方面审核确认和相应技术交底工作。2.9组织编制总包职责围工程的深化设计。2.10负责施工技术文件、施工资料的管理和指导。2.11负责测量、试验、计量工作的管理和指导。2.12 负责施工术难题、问题的解决。2.13负
