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1、现代组织职位评价 理念 技术与案例 彭剑锋 第一章职位评价的框架1 职位评价运行十大误区1 1科学性与倾向性的平衡1 2迷失战略方向1 3组织变化的冲击1 4绝对论与相对论1 5复杂与简单1 6政治逻辑1 7企业与市场的冲突1 8职位分析与职位评价脱节1 9一种体系还是多种体系1 10多种体系之间的一致性问题2 职位评价的界定2 1历史于发展2 2构成职位评价的要素2 3职位评价流程2 4现实技术2 5未来的影响因素2 6职位评价的意义 总序前言 目录 第二章职位评价的技术1 基本技术2 分级法2 1基本内涵2 2一般程序2 3卡片法2 4纸板法2 5配对比较排列法2 6轮流排序2 7分级法评
2、价3 分类法3 1基本内涵3 2一般程序3 3自主时间段法3 4决策带法3 5问题解决薪酬因素法3 6分类法评价4 要素计点法4 1基本内涵4 2一般程序4 3评价指标的选取4 4指标等级定义4 5指标权数表4 6评价的最后结果 目录 4 7要素计点法评价5 因素比较法5 1基本内涵5 2一般程序5 3评价项目支付率的分配表5 4职位支付表5 5因素比较法的评价6 多元回归法6 1基本内涵6 2基本过程6 3多元回归模型开发6 4多元回归法评价第三章职位评价应用1 FES评价方法1 1要素1要求的知识1 2要素2监督控制1 3要素3指导方针1 4要素4复杂性1 5要素5范围和影响1 6要素6人
3、员交往1 7要素7交往目的1 8要素8体能要求1 9要素9工作环境2 运用FES评价工作2 1基本程序2 2基准职位要素评价举例2 3人事配备办事员 打字 要素评价举例 目录 2 4评价程序设计分析员主管的工作3 FES质量检查及模式4 疼痛大拇指 的评价第四章常用评价要素1 总体结构2 通用要素2 1决策能力2 2工作协调2 3学历要求2 4工作经验2 5负责范围2 6工作环境2 7工作关联性3 共用要素3 1创造性3 2知识多样性3 3风险控制3 4成本控制3 5体力消耗3 6熟练期3 7工作时间特征3 8工作紧张程度4 专用要素4 1人员管理4 2管理技能4 3工作不确定性4 4专业难度
4、4 5危险性4 6职业病 目录 4 7工作均衡性4 8人际关系4 9语言表达1 基本内涵2 整体结构3 要素指标体系3 1企业影响3 2监督管理3 3职责范围3 4沟通技巧3 5任职资格3 6解决问题的难度3 7工作特征4 赋分方法 第五章和君创业职位评价模型 总序 总序 1993年底 当我主持编撰完近千万字的 现代管理制度 程序 方法范例全集 中国人民大学出版社 这套书时 曾暗暗发誓 10年之内不再写书 之所以会如此厌倦写书 原因大概有两个方面 一是书写得越厚 越缺少激情 越缺少底气 10年前 中国经济管理学界的状况是 老一代的学者专注于演绎马克思的原著 并试图与中国经济管理实践相结合 而中
5、青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西 但属于原创的研究成果很少 久而久之 自然连自己都觉得索然无趣 更谈不上做学问的成就感 往往是高级职称评到之日 便是身心疲惫之时 二是由于当时编写 现代管理制度 程序 方法范例全集 的缘故 我结识了不少中国本土企业家 在与这些创业型企业家接触与交流的过程中 我真正感受到了中国企业的管理需求 以及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在 因而从1994年起 我与包政等几位中国人民大学教授便一头扎进企业 为企业提供咨询服务 从 华为基本法 到 新奥企业纲领 从 TCL以速度抗击规模 到 天音通讯ARS战略推进 从 山东六和集团人力资源优先开发战略 到 白沙集团人力
6、资源三大机制六大体系 的建立 这一扎就是将近10年时间 回首10年的咨询实践 我深感企业是一个知识的炼狱 中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会 而管理学者的价值 则需要在企业中得以体现 这10年我们给予企业的很少 但从企业获得的很多 在与企业同步成长的过程中 我们自己得到了发展 同时 企业界的许多朋友也希望我们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来 以期对中国企业的发展有所贡献 加上10年不写书的期限将近 我们便有了再次写书的激情和冲动 总序 这套 人力资源管理专业技能丛书 是 和君创业管理丛书 的一个子系列 作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书 我们力图体现以下几个特点 第一
7、有一定的原创性 国内以往出版的许多人力资源管理书籍 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述 而创造性地将现代人力资源理念 技能与方法运用于中国本土企业的实践 并进行系统整合的图书则很少 这套丛书中的大部分观点和技术 都是我们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的 并经过了许多企业实践的考验 在与国外同行的交流中 他们对我们的研究和实践成果也很感惊异 第二 以问题为导向 这套丛书主要从中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手 每本书的开篇都是以问题为导向 以解决中国企业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容 具有很强的针对性和可操作性 第三 系统提供基于战略的渐进式人力资源管
8、理解决方案 整套丛书的研究基点都是从企业战略出发 从制度 机制 程序和技术等方面来构建人力资源管理系统 而以往出版的人力资源管理书籍 偏重于单一人力资源职能模块的研究 忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性与协同性 本丛书的特色之一在于 第一次从战略的角度论述人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接点 第四 图表化与形象化 现代职业经理人工作繁忙 节奏快 难以有时间去细嚼文字 本丛书力图通过图表的方式来表达管理思想和实用技术 在写作过程中 我们深感要将管理思想和技术图表化 形象化 其本身就是一种再创作和提升的过程 总序 第五 团队创造的成果 本书观点新颖实用 技术和方
9、法富有创新性 许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的 因而这是一个集体创作的成果 我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司中一个很好的团队 虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异 但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性 当然 这套丛书的价值如何 最终还有待于读者的评判 作为一种尝试和探索 本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方 但我想 只要我们坚持科学的探索精神 就一定能研究并开发出根植于中国本土企业的人力资源管理技术与方法 我们一直在努力去做 也一定会持续地努力去做 中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋2002年11月 第一章 第一章职位评
10、价框架 一 职位评价的十大焦点如果您刚刚接触职位评价 您可以跳过本部分 先从第一章第二部分看起 当您看完全书后再来回味我们这里提出的十大焦点 如果您已经对职位评价很了解 并且能够运用相关方法进行评价的话 您应该仔细玩味这十大焦点 因为他是和君创业咨询公司在多年咨询工作中智慧的结晶 这是结合了国内外几十家知名企业的职位评价实践 总结出的关于职位评价的关键点 问题点和误区点 它将会促进您深刻的体验职位评价的内涵和方法 焦点1科学性与倾向性的平衡 职位评价技术是一种相对完整和封闭的管理技术 但是在企业的实际运用我们又强调突出组织的价值观与倾向性 导致在不少企业推行职位评价时 在科学性和倾向性之间的平
11、衡把握中出现一定的误区 不少人力资源管理者过重看待企业的可操作性 而外部咨询专家同样过多强调方案本身的完整性 二者之间的协调存在一定的落差 1 整体方案的选择上考虑企业的已有文化 比如适用一维方案 还是二维的方案 甚至多维的方案 2 固有的职位评价技术中 总体的原则和框架保有 因为整体的技术框架是经过无数次理论和实际研究得出的 具有相当的普遍性 尤其是在管理职位的评价 通用性比较强 方案的适用性比较高 处理原则 第一章 3 企业的现实因素可以在评价因素的相对排序 权重的选择 在有些方案中可以涉及评价指标的选择 当然在评价程序上 更可以保留企业和组织的风格 焦点2迷失战略方向 大量的企业实际管理
12、人员和专业咨询公司设计职位评价流程和技术方案的时候 一般考虑重点在于职位本身的特征 以及部分企业的行业信息等等 局限在点的层面上 基本的管理理念是职位评价方案是一个一成不变的技术 我们认为 职位评价也需要与时俱进 需要结合企业的战略方向进行不断的升级和改进 建立职位评价的动态管理系统 才能及时反映企业在战略的重点和变化 而不仅仅是在绩效管理领域 处理原则 1 在方案的设计过程中 把战略因素加进来 比如在初次选择方案的过程中 思考企业本阶段的业务发展思路 对完善职位评价方案非常有效 2 对战略的正确评估有利于准确看待企业的内部几大系统之间的关系 比如如何看待业务部门和职能管理部门 细化分析 还可
13、以分析职能部门内部各个领域之间的程序 比如人力资源与财务管理之间的关系 只有通过战略的思考和定位 才能获得不同领域之间的比较 在建立了领域之间的比较关系之后 对于我们评定大量职位的价值非常有意义 比如主管级别相同 人力资源经理与财务管理经理 在职位价值的差异 只有通过战略和组织的导向才能有效的甄别 才能有说服力 第一章 焦点3组织变化的冲击 在一个不断变革的时期 战略的调整 业务流程的改进都导致组织的不稳定性非常突出 组织结构 职位分布以及职位的内涵和外延的变化都会导致职位评价的失效 在不少创新性企业中 存在大量的跨职能的团队的职位 对其的职责界定以及职位评价都存在一定的困难 国外人力资源管理
14、学者和企业已经有一种倾向 抛弃职位说明书 同时也就抛弃了职位评价 在这种情况下 职位评价系统需要建立扩容机制 解决组织的新变化问题 处理原则 1 同时 我们可以在技术层面对职位评价体系进行扩容 将素质的评价统一在职位评价地体系之中 目前在国际国内的管理界 和君创业通过理论与实践的探索 建立了以能力为基础的人力资源管理系统 创造性地完成了国内企业的任职资格体系 很好地解决了组织变革中的薪酬问题 2 职位评价系统最终是为薪酬服务的 决定薪酬中相对固定的部分 并且对浮动部分的基数产生很大的影响 但是职位评价以及因此而建立的薪酬系统并不能完全覆盖企业的全体员工 我们建议在企业内部建立多重的薪酬体系 积
15、极引入其他机制 比如完全的市场机制来决定薪酬 或者业绩决定等等 第一章 焦点4绝对论和相对论 在对企业进行咨询的历程中 不少企业的经营者以及各层级的管理者往往有一个信念 通过职位评价体系获得职位对企业的量化价值 这一价值是一个绝对的价值 尤其是在企业选择要素计点法来评价的时候 似乎每个职位都有一个明确的数值来体现职位的价值量 这些量化的数值直接对应后续的薪酬 由此而产生了不少问题 涉及到一个如何看待职位评价的问题 是绝对论还是相对论的问题 处理原则 职位评价的早期办法 比如配对比较法等等 主要是直接对职位进行比较 没有任何的歧义 但是技术和方法不断演变 尤其是向定量化 细微化方向发展的时候 其
16、实 不管是何种职位评价方法都是对职位评价的排序 都是相对的 不存在绝对的价值 要素计点法之所以存在一定的误解是因素本身技术方法比较复杂 相对价值 类似绝对 职位信息 外在尺度 职位相对外在尺度的得分 得分的相对排序 第一章 焦点5复杂与简单 企业在选择职位评价方案的时候 往往面对的多个技术 尤其是复杂的方案和简单的方案之间的选择 不少管理人员觉得过于简单的方案没有说服力 似乎每个人都懂的方案必然不能有技术性 同时复杂的方案可能解决说服力的问题 在国际主流企业中 对待职位评价方案 大约50 的企业适用一维的简单技术方法 50 适用比较复杂的多维和多重评价体系 就有效性而言 目前 管理学界也没有研究定论 处理原则 1 管理研究没有定论 但是我们在实际的管理咨询中有一定的体会 在中国的企业中 职位评价作为内部人力资源管理重要举措 涉及内部利益的再次分配问题 对企业内部原有的利益逻辑有比较大的冲击 因此改革方案的完备性和说服力要求非常高 不少企业推行职位评价失败主要就是由于方案本身的难度选择问题 2 方案的科学性是员工感受到的科学性 结合中国的企业文化 只有建立起复杂的 有相当技术难度的方案才
