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1、打造高效执行力组织 构建企业执行力体系 中国人民大学公共管理硕士唐加文二 五年八月 2 内容目录与课程目标 主要内容 市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况唐加文对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括 唐加文执行力体系构建框架唐加文执行力体系构建步骤唐加文执行力体系构建关键及注意事项 3 没有执行力 就没有竞争力 中国企业目前面临的现状 4 市场竞争引起的企业变革 在整个商业社会 关注结果的趋势都在增长 原因很简单 因为得到结果越来越难 顾客更识货 更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时
2、间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量 生产和销售成本带来了更大的压力 5 迅速的 逐步的 改进 改进流程新的管理软件 重组 合并 分立战略联盟 重新定位 综合成本管理综合质量管理 变革 价值链重新设计企业文化重新定位 速度 战术上的 战略上的 程度 这些动力激发了哪些转变 6 中国大多数企业的状况 许多企业常常是策略 愿景一大箩筐 议而不决 光说不练 流于 口号管理 策略 愿景没有落实到具体的目标 计划上 也未将目标 执行方法列出时间表 更没有根据达到的程度订立赏罚标准 这些公司的管理常常粗而不精 只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行 同时 几乎每一个企业中还活跃着这样一
3、些人 他们是高谈阔论的思想家 他们是牢骚满腹的改革倡导者 他们常常身居中层要职 却将自己的 职责范围 视为 势力范围 他们左右逢源关心每一个人和事 却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非 散布谣言 有意思的是 恰恰是这种人 常常对公司决策的执行大打折扣 或是因为他们的既得利益受损 或是不愿接受挑战 7 曾经有一家权威公司做过一项调查 整整一年时间里 许多公司只有15 的时间在为顾客提供服务 其余85 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义 换言之 公司为了维护组织自身平衡稳定 将大量的时间和精力花在了企业内部协调 开会 解决人事问题 处理各种管理纷争上了 此时企业组织变成了 为了存在而存在 而
4、不是 为了顾客而存在 然而顾客却必须为15 的价值 向公司支付100 的货币 显然 这样的组织是没有执行力的 更是没有竞争力的 在现实中 每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰 当然更多的企业并未察觉 领导者们只是觉得 自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额 他们常常如此感叹 是啊 可又怎么办呢 其实他们都没从理论上认识到 这是企业执行力低下的表现 是企业管理中最大的黑洞 执行力低下 企业管理中最大的黑洞 8 企业转型面临的挑战 根据权威人士的统计 一家企业的成功 30 靠策略40 靠執行力其他30 呢 当然就是运气 运气无法教 但策略和执行力却可以言传 战略靠执行 执行靠制
5、度 制度靠流程 9 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货 wal Mart 百货业在美国早就是成熟的产业 照波特的五力分析 那是无利可图的产业 但是 沃尔玛百货的创办人山姆沃顿 samwalton 开始从乡村包围城市 一点一滴拉大和竞争者之间的差距 光是偷窃的损失 沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点 这样的成果和3 的净利相比 真是贡献可观 而这就是执行力的具体表现 除此之外 沃尔玛百货还利用集中发货仓库 每天都提供低价商品 everydaylowprice 还有全球卫星定位的管理信息系统等等 沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法 创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首 过去
6、四十年中 没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货 成功之道无他 唯执行力而已 国外成功企业的例子 沃尔玛百货 10 国内成功企业的例子 台湾富士康 执行力 军事化管理打赢商场硬仗 执行力 E 速度 S 准度 A 精度 P 上行下效 就是富士康的文化 走出实验室 没有高科技 只有执行的纪律 系统 流程 表单 2003年7月为攻下当时全球最快速 造型最美观电脑 苹果公司的G5 郭总裁亲自坐镇冲压现场办公 为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力 让苹果总裁叹为观止 11 个人问题 企业组织问题 企业的当务之急 构建执行力体系 如何拟定一个从组织架构 业务流程 能力提升 绩效考核 价值共享等多
7、方面紧密配合的整体方案如何在企业的执行过程中不断修正 调整战略方向 确保执行成功如何打造一个高效的执行力管理体系 以应对不同时期战略的调整如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与执行力管理体系相适应如何建立一个有效的价值共享机制 持续激励员工为企业创造效益 12 唐加文执行力体系构建框架 13 执行力低下 缺乏规范化 表单化管理 某企业老总对公司管理状况评价 职业化 规范化 表格化 模板化的管理还十分欠缺 都是一群从青纱帐里出来的土八路 习惯于埋个地雷 端个炮楼的工作方法 还不习惯于职业化 表格化 模板化 规范化的管理 重复劳动 重叠的管理还十分多 这就是效率不高的根源 请
8、猜猜这是哪家企业 华为任正非 缺乏规范化 表单化管理会导致执行力低下 14 IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流 但在20世纪90年代初期 它却陷入四面楚歌 风雨飘摇之中 其原因系统而复杂 但我们可以通过其信贷公司以观窥豹 之前这一流程长则两星期 平均花费7天 后来的 综合办事员 仅4个小时就能完成 在等待的7天中 销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个 码头 电话询问也不得而知 于是没有耐心等待的顾客 最后都离IBM而去 执行力低下 流程臃肿 Before After 销售人员潜在客户信息处理流程 组织流程臃肿会导致执行力低下 1 2 3 4 5 15 联想在1999年进行ERP
9、改造时 业务部门不积极执行 使流程设计的优化根本无法深入 长此下去 联想必将瘫痪 最后柳传志不得不施以铁腕手段 才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态 柳传志在一次 遵义会议 上雷霆震怒 ERP 必须做好 做不成 我会受很大影响 但我会把李勤 当时的联想集团副总裁 给干掉 李勤当即站起来 做不好 我下台 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉 执行力低下 执行不力 当组织流程和人员能力都具备时 人员责任意识不强也会导致执行力低下 16 流程和制度的完善 执行力基础 1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性 1998年 远大宣言 有如
10、此描述 以制度为行动指南的管理方针 永不草率行事 并且不轻视任何小事 创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品 目前拥有约20亿 其制度化管理始于1996年 期间经过不断的调整和完善 凡是企业活动中能程序化的 远大几乎都以文件的形式程序化了 文件体系是远大制度的具体表现形式 员工的一切工作必须围绕文件的编制 执行 修改进行 远大的制度化管理 不仅在于其体系的完成 涉及的细微 更为突显的是制度在远大的执行力度 1800多人的远大企业目前共有制度5000多条 公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会 远大认为 文件能使工作差错最少 效率最高 是实现企业生存和持续发展的首要保证 17
11、 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的做 10 的人正在等待着什么 不想做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮做 盲做 糊做 10 的人由于没有对公司做出贡献 在做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 想做 而不会正确有效地做 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 做不好 做事不到位 中国企业执行力低下表现症状 18 缺乏正确有效做事方法 盲做 绩效不好 不想做 负效劳动 无事生非 缺乏执行流程 制度 方法 执行策略不明确 执行能力不够 责任心不够 信息沟通不畅 末位淘汰对象 中国企业执行力低下原因分析
12、 1 3 2 19 执行与执行力 拉里 博西迪和拉姆 查兰 执行 如何完成任务的学问 其要点 执行是一种纪律 是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心部分 执行的核心是三个流程 人员流程 战略流程和运营流程 我们认为 执行就是实现既定目标的具体过程 而执行力就是完成执行的能力和手段 决策 执行力 计划 目标 手段 能力 执行 如何做正确的事以达到目的 如何以对的方式来达到目标 20 唐加文执行力体系构建框架 组织灵活化 岗位职责化 考核绩效化 工作流程化 责任 持 公 培 训 化 化 惩 奖 续 平 执行文化 执行文化 执行文化 执行文化 21 唐加文执行力
13、体系构建逻辑路线 22 第一步 企业组织激活 组织灵活化 责权对等 23 中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面 股东大会 监事会 经理 董事会 公司治理结构 通过设置公司治理结构的职责划分 达到以下几个方面的目的 平衡股东各方的利益增加管理的透明度发挥董事会的作用 24 了解市场和客户需求 树立理念 使命和目标规划 产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源 市场营销 采购 仓库 送货 行政 目前 未来 组织架构必须体现灵活性和职责性 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组 鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆 客户 25 组
14、织架构设置的原则 组织架构应由企业的战略目标决定从业务流程出发 以经营业绩为导向 随时调整组织架构以适应利润最大化 最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构设置是一个持续性的动态过程 26 企业组织激活 1价值链 6资产小组 5矩阵式 4产品划分 3功能划分 2地区划分 业务单位1 业务单位2 业务单位3 上海 北京 杭州 北京 上海 北京 27 企业组织激活 富士康经验 台湾最大民营企业 富士康科技集团竞争优势 集合 整合 融合 集团十几大事业群 BusinessGroup 皆为独立的利润中心 各自拥有自己的核心产品和竞争能力 每个事业群内部都有不同的BusinessUni
15、t 每个BU皆为集团的一颗活棋子 随公司战略随时挂靠不同的事业群 2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常 毅然将原属于显示器产品事业群下面的LCDBU切割给生产DELL主机的PCEG事业群 原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定 28 公司治理结构 内部组织架构 法律法规 企业战略 绩效管理 信息技术 业务流程 提出要求 优化岗位职责 奖惩影响 确定岗位及职责 规范 制定框架 制定和决策 限制 细化 落实 限制 激活型企业组织管理模型 29 使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构 概要的业务流程
16、 职位目标 设计内容 1 分析公司业务流程2 优化组织结构3 理清部门职责4 理清中高层管理者的工作权限 组织架构和职位设计模型 30 第二步 优化组织流程完善管理制度 工作流程化 31 业务流程重组的信号 持续竞争优势将更多地出自新流程技术 而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特 瑟罗以下是企业对业务流程重组需求的典型 警告信号 损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革 立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法 32 业务流程的设计直接影响企业执行力 业务流程需要以客户为导向 提高企业的核心竞争优势 确保主要业务流程协调一致 达到更高的效率 时间上 提供更好的质量 质量上 增强成本竞争力 成本上 防范企业风险 过去 现在 33 精简机构 明确职责优化流程 减少呆滞提高快速响应客户的能力降低流程成本持续提高服务品质 业务流程重组的目的 34 业务流程重组步骤 35 流程设计 瓶頸优化五步驟 企业组织效率取決於瓶頸環節 流程優化從瓶頸環節入手分五步進行 36 流程设计 优化方法 企業橫向流程 刪減 刪減冗餘流程剔除過時流程 重组 打破舊有流程流程重新組織
