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1、西点执行力培训感想分享 西点执行力 第一部分西点执行文化第二部分西点制度执行力 3S执行体系第三部分西点执行标准 结果管理第四部分西点执行关键 中层 基层执行力第五部分西点执行法则 责任管理第六部分西点执行人才第七部分西点执行方向 客户价值 引言 什么叫做执行 执行就是把目标变成结果的行动 青春逗网不一样的故事不一样的青春 执行的起点是 清晰地结果定义执行的心态是什么 PK心态 企业每天都要面对PK 个人每天有没有面对PK 最重要的是客户喜不喜欢我们PK 答案是肯定的 对抗才产生效率 迫使大家进化PK从现在开始 第一部分西点执行文化一 西点为什么如此强大 二 为什么要有培训体系 三 培训体系是
2、什么 四 培训体系有什么作用 一 西点为什么如此强大 西点军校简介 西点军校介绍1802年3月16日 新当选的美国第三任总统托马斯 杰费逊签署国会法令 宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校 杰费逊总统批准建立西点军校时 他知道自己无法预见未来美国对领袖人物的需求 但他深知 一所专门培养职业军官队伍的军校 对保卫美国刚刚赢得的自由来说 是十分关键的 到底是什么成就了 西点 PK心态 求生存VS求发展 训练多流汗 战场少流血 青春逗网不一样的故事不一样的青春 构筑起强大的假想敌环境 心中有敌人 为什么而学比学什么更重要 找到敌人的目的不是让我们充满仇恨 而是让我们实现对自己的超越 我们个人心中最大的
3、敌人就是内心中的小聪明 案例 抵制日货 到底是什么成就了 西点 1 正确的培训环境2 正确的培训方法3 领导者的第一推动4 高素质的教官 明确我们在经济战场上的敌人 第一级 跨国企业 第二级 本行业内的竞争对手 为什么西点培训体系如此的强大 观点一 正确的培训环境我们不致力培养优秀的个人 我们致力于打造企业最优秀的进化环境 什么是正确的培训环境 优良的文化环境就是正确的培训环境 它包含三层涵义 物质文化精神文化 二十二条军规 制度文化 全程的淘汰制度 迫使大家进化 观点二 正确的培训方法知识不等于为企业创造价值 把知识训练成能力 把能力变成结果 结果才有价值 所以西点培训体系专注于把知识训练成
4、结果 西点 兽营 为什么西点培训体系如此的强大 观点三 领导者的第一推动角色一 领导者必须是战略的制定者 角色二 领导者必须是执行的推动者 角色三 领导者必须是文化的缔造者 为什么西点培训体系如此的强大 观点四 高素质的教官 下棋找高手 名师出高徒 求其上 得其中求其中 得其下 为什么西点培训体系如此的强大 结论 正是强大的培训体系造就了强大的西点 二 为什么要有培训体系 1 美国为什么这么强大 2 世界500强为什么卓越 3 中国500强为什么优秀 美国为什么这么强大 有一个非常重要的因素 就是它拥有强大的教育体系世界前10强大学中 美国占8所世界前100强大学中 美国占51所世界前500强
5、大学中 美国占158所 世界500强为什么卓越 有一个非常重要的因素 就是它拥有强大的培训体系根据 财富 的统计 世界500强的公司中 有70 的企业都有自己挂牌的企业大学 其它30 没挂牌的企业中 也都拥有自己的内部培训体系 中国500强为什么优秀 有一个非常重要的因素 就是它拥有强大的培训体系挂牌企业大学有 海尔大学 联想大学 中兴通迅学院 华为大学 蒙牛商学院 春兰学院 TCL培训学院 金蝶大学 其它没有挂牌的企业中 大部分也拥有自己的内部培训体系 基因再造 制度可以约束员工的行为 文化可以引导员工的行为 结论 每一个卓越的公司必定有一套卓越的培训体系 统一方向 统一思想 统一行动 三
6、培训体系是什么 是一套培训系统是一套训练方法是一个进化环境 结论 培训体系就是一套造血机制 是公司铁打的营盘 四 培训体系有什么作用 打造商业人格 培训体系的作用是将社会人训练成公司人 社会人 公司人 应该具备商业人格 自由化 职业化 感情化 规范化 生活化 商业化 作为商业组织里的人 是我们的职业决定了我们的行为 一 人格与商业 为什么不行动 因为要看别人怎么做为什么心情烦躁 因为热衷于内部比较为什么不做结果 因为心中没有原则为什么不负责任 因为期望别人承担这就是商业人格的缺失 我们靠什么来管理公司 答案是 客户第一的原则 发展中的企业制度会健全吗 发展中的企业流程会完善吗 基本原则 对客户
7、 对公司负责任 外部客户内部客户变个人的能力为组织的能力 相信是合作的前提不相信是管理的前提 处罚代替不了检查 检查的目的不是处罚 检查是防止错误发生检查 监督是管理的核心 二 为什么大部分员工缺少商业人格 原因 受到落后文化的影响人治文化 能人第一 制度第二 大厨效应 含糊文化 情调悟性 没有考核 量化管理 熟人文化 情理服人 讲交情 讲关系 法不容情 生人文化 回归商业规则案例 中国餐饮与麦当劳标准化的运营流程 三流的员工 一流的流程 什么是商业人格 商业人格两个要素商业人格两个要素 靠原则做事 用结果交换 社会人心态 成年人逻辑 四 商业文明启蒙 是正直的执行启蒙 从依附型 向独立型转变
8、坚持原则去执行从服从型 向主动型转变积极主动去执行从人治型 向法治型转变遵守制度去执行从避责型 向守责型转变承担责任去执行从封闭型 向分享型转变开放心态去执行 五 商业人格的修炼方法 四要四不要 1 对客户 要结果 不要理由 2 对上级 要价值 不要讨好 3 对同事 要对事 不要对人 4 对自己 要原则 不要人情 结论 强大的培训体系就是要打造靠原则做事 用结果交换的商业人格 强大的培训体系就是要将社会人打造成支撑企业战略的公司人 将人力资源负债转化为盈利 青春逗网不一样的故事不一样的青春 第二部分西点制度执行力 3S执行体系 一 企业管理四大痛苦 管理中的四大痛苦 动力问题 协调问题 效率问
9、题 持续问题 谁能告诉我 员工能和我走多远 谁能告诉我 内战 还要打多久 谁能告诉我 怎么能让员工把事情做到位 谁能告诉我 我的企业还能活多长 结论 老总要从业务主导型向内部管理型转变 做重要但不紧急的事情 让它不至于上升到既重要又紧急的事情 二 高效的制度执行体系是卓越公司的共同的特征 制度成就名校 许多离开军校的学员对西点规章制度印象深刻 认为是西点的制度造就了西点严格的日常生活管理富有特色的教学管理机制全程淘汰的学习制度 IBM的管理流程 工作计划主要任务预期成果关键行动措施其他责任 依据 部门任务职位说明书 绩效评估工作成果全盘贡献 依据 顾客满意个人 部门 公司成果 期中检讨工作汇报
10、检讨改进行动计划 依据 顾客要求工作计划 顾客要求 工作计划 评估 检讨 GE的管理流程 SessionI 3年发展战略SessionII 下一年的战略 业绩目标及预算Operationplan 各事业部预算及运营计划 每月衡量每周里程碑承诺 差异分析战略调整资源调配Workout6Singma Sessionc 对人员进行奖惩 安排职业发展和职位调整 结论 要成为高效的公司就必须建立起一套高效的将战略彻底实施的系统体系 三 3S制度执行体系的重要价值 3S执行体系 约束和保障一个组织实现组织目标的制度体系 钢还 螺丝钉生产工艺流程 硬工序 产出螺丝钉 产出符合预定标准的螺丝钉 个体 团队预定
11、目标 产出目标 中旭3S制度执行体系的构成 改进措施总结分享奖惩制度即时激励 改进体系 计划体系 激励体系 检查体系 措施体系 责任体系 公司战略 一对一责任岗位职责流程管理关键行动措施 目标分解结果定义 质询体系绩效考核 1 计划体系1 1制定经营计划1 2明确结果定义 目标和计划决定公司的发展方向 横向 部门之间 以营销与销售部门为龙头开始制定计划 通过营销与销售部门传递客户价值 纵向 层级之间 强调自上而下的确定业绩目标 自下而上地制定保证战略的行动方案 确保计划的高度参与和可操作性 1 2明确的结果定义是行动的起点 结果定义清楚 心中有结果 执行有效果酒店一定是先有对客户价值的定义 才
12、有服务生细致 周到的服务和对流程的坚守 结果定义改变员工行为 基于客户价值的结果定义是执行的起点 人们不愿意执行别人 公司 的战略 只愿意执行自己的战略职业梦想 职业规划 职业平台 结论 门从哪儿开 人就从哪儿走 把公司战略和个人战略一体化 实现共赢 2 责任体系2 1岗位职责2 2一对一责任 2 1岗位职责的意义 岗位职责不明确 难免管理混乱 效率低下 难免相互推诿责任甚至吵架 3S的责任体系通过职务说明书 把岗位职责澄清并固定下来 进行角色定位 通过量化的财务指标与组织指标 提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准 做到 靠业绩用人 而不是靠感觉用人 量化指标 写你所做 做你所写 2 2一对一
13、责任 事事有人管 管理黑洞 人浮于事 碰到事情互相推托 遇到责任互相推诿 遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜3S制度执行体系的要点 人们不是没有责任 人们只会对清晰的指向他的责任负责 建立一对一责任责任在指定一对一的时候产生案例1 闹市女子求救 责任稀释定律 案例2 急单出货某关键部件是否挑选使用 结论 千斤重担众人挑 人人头上有指标 3 措施体系3 1流程管理3 2关键行动措施 3 1什么是流程 什么是流程管理 流程 由一系列规定的环节组成的工作过程流程管理 将公司的业务设计成若干流程 针对这些流程形成书面的制度或程序 使相应部门或个人按事先规定方式去工作 高效营运体系 制度体系 流程体系 结论
14、 3 2关键行动措施目标如果不转化为关键行动措施 完成计划就是一句空话 3 2执行必须有关键行动措施的保证 承诺必有奖罚 没有奖罚标准 承诺等于没有说 承诺必有措施 不要相信没有措施的承诺 执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗 不 是因为我们有行动措施 按流程做事 结论 针对关键措施的管控工具 是企业高效绩效的必要条件 4 检查体系4 1质询会体系4 2绩效考核体系 4 1质询会体系 以事实为依据 以结果为导向 行动改进 行动改进 行动改进 事实和数据 计划与措施 事实和数据 事实和数据 战略规划 公司业绩 通过对行为结果的跟踪 将改进方案落实到行动上 实现持续的改进 最终实现公司预定的目
15、标 检查的核心是纠偏 拥有独立的 有效的第三方监督机构才能创造清洁的检查环境 用人要疑 制度上的怀疑 五W原则 找到根本原因案例 车间里的一滩油 结论 管理的前提是我不相信 人们不会做你希望的 只会做你检查的 4 2绩效考核体系 梳理关键业绩指标 KPI 关键业绩指标KPI 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 结论 战略是定出来的 事情是做出来的 5 激励体系 5 1建立对结果的奖惩制度5 2即时激励造成执行文化 奖惩激励 管理黑洞 为什么每次做
16、考核的时候 都在寻求平衡感 为了平衡而考核 薪酬开支增加了 却看不到效果 不满的声音却增加了 3S制度执行体系的要点 考核是事后评估 即时激励改变的是人的行为 实施激励形式要多样化即时激励 海豚表演 5 1奖惩制度 企业中的三种人 偷懒者投入 回报 打工者投入 回报 奉献者投入 回报 好报有好人 好的制度下坏人也可以变好人 5 2什么是即时激励 1 即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应 2 即时激励可以促使人的行为发生改变 3 用案例做载体 即时激励塑造企业文化 即时奖惩两大原则 罚不过夜 黑白要分明 明确告诉所有人 什么是我们提倡的 什么是我们反对的 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献 这种贡献看得见 摸得着 还能数 得清 杰克 韦尔奇 结论 人们不拒绝改变但拒绝被改变 核心是告诉他改变后会得到什么好处 6 改进体系 6 1总结与分享6 2提出改进措施 6 1建立团队分享的文化 对数增长 建立团队分享的机制案例 宝洁的备忘录制度 可口可乐 做你所写 写你所做分享机制使得员工快速成长 6 2通过过程中的不断改进 实现目标 通过对行为结果的跟踪 将战略计划落实到行动上 并实
