《精编》职位薪资体系与职位评价

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1、职位薪资体系与职位评价 学习目的 1 了解职位薪资体系的主要特点和实施条件2 了解职位评价的意义与作用3 掌握常用的职位评价方法的使用技巧4 知道如何根据职位评价结构建立企业的职位结构5 了解职位评价的最新发展趋势及成因 第一节 职位薪资体系 一 职位薪资体系的特点 实施条件和操作流程 一 职位薪资体系的特点及其适用性所谓职位薪资体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价 然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度 职位薪资体系的优点和缺点 二 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会

2、有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高 三 职位薪资体系设计的基本流程 第二节 职位评价技术 职位评价的定义 定义 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程 职位评价是以职位的工作内容 技能要求 对组织的价值 组织文化以及外部市场为综合依据的 作用 职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具 它向员工传递了关于组织是如何被治理的 以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息 它说明了什么样的行为和结果会得到加薪 而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚 如果管理职责 资历要

3、求被赋予的点数较多 职位评价的前提假设 根据职位的价值来支付薪酬是合乎逻辑的给予职位的相对价值确定薪酬会比较公平组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促进 职位评价的方法 非量化方法 试图确定整体职位之间的相对价值次序 排序法 RankingMethods 评价者对职位说明书进行审查 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队 分类法 Classification 通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少 要素计点法 Point FactorMethod 对职位的每一构成要素赋予量化的价值 将这些价值加起来能够

4、对职位的价值进行量化评价 要素比较法 FactorComparisonMethod 评价者对职位的各个不同方面分别进行决策 试图估计出每一方面的货币价值 职位评价方法的分类 所使用的比较方法 所使用的分析方法 考虑职位要素 考虑整体职位 要素比较法 计点法 排序法 分类法 职位与职位比较 职位与尺度比较 二 职位评价工作的几个主要步骤 挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工进行交流 建立申述机制 二 职位评价方法 排序法 排序法是一种最简单的职位评价方法 它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列

5、 1 直接排序2 交替排序3 配对比较排序 价值高 价值低 总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书 接待员清洁工 价值高 价值低 总裁首席建筑师 秘书 接待员清洁工 最高 次高 最低 次低 3 配对比较法 将所有要进行评价的职务都放在一起 两两配对进行比较 如果A比B价值大记1分 小记0分 将分数加总 按高低排序以确定职务价值大小的方法 二 排序法的操作步骤 1 获取职位信息2 选择报酬要素并对职位进行分类3 对职位进行排序4 综合排序结果 三 职位排列法的优缺点 快速 简单 费用低容易理解和应用 优点 1 在排序方面各方可能难以达成共识 2 评价的一致性难以保证 3 职位之间的差距大小无法得到

6、解释 4 可能夹杂个人偏见 5 职位数量太多时难以使用 15种可能是一个界限 缺点 三 职位评价方法 分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 类别 之中的职位评价方法 分类法最初是由美国联邦政府发明的 其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用 尤其是在存在技术类职位的组织中 确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类 操作步骤 等级分类定义举例1级 办公室一般支持职位一般情况下 办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作 这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支

7、持服务 操纵办公室中的一些常规设备 如传真机 复印机 装订机等 文件存档以及邮件的归类和传递 这些职位通常要遵守标准的办事程序 同时处理一些日常的事务 一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理 要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识 并且了解一般性的办事程序 这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员 二 分类法的优缺点 简单 容易解释 执行起来速度较快 对评价者的培训要求少 一旦定义明确 管理起来较为容易 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用 可以将各种职位容纳到一个系统之下 在职位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的职位等级定义 职位等级描述留下的自由发挥空间太大

8、 可能范围太宽或太窄 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果 对职位要求的说明可能会比较复杂 对组织变革的反应不太敏感 3 要素比较法 要素比较法是一种量化的岗位评价方法 它实际上是对职位排序法的一种改进 这种方法与职位排序法的主要区别是 职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序 而要素比较法则是选择多种报酬要素 按照各种要素分别进行排序 要素比较法的基本实施步骤是 1 获取岗位信息 2 确定薪酬要素 心理要求 身体要求 技术要求 职责和工作条件等 3 选择关键基准岗位 普遍存在的 工作内容相对稳定 公认的市场水平

9、 一般挑选出15 25个关键岗位 4 根据薪酬要素将关键岗位排序 排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准 由评价小组成员分别按不同要素逐个岗位排序 然后再开会合议每个岗位的序列值 薪酬要素 岗位名称 5 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一薪酬要素上去 评价小组赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重 例如 如果某岗位的现行工资是426 评价小组可能这样在各个薪酬要素之间分配 某岗位心理要求身体要求技术要求职责工作条件426元36元220元42元28元100元 6 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序 7 根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位 现在 对每个关键岗

10、位都有两种排序方案 一是根据步骤 4 得出的最初排序方案 它表明根据五个薪酬要素将各岗位排序的结果 二是根据步骤 5 和 6 得出的排序反映了各薪酬要素在各岗位的工资权数 这两种排序结果应该是一样的 如果这两种结果之间的差异太大就表明这个关键岗位不是真正的基准岗位 因此 该岗位不能作为关键岗位使用 8 确定岗位薪酬等级基准表 9 使用岗位薪酬等级基准表 要素比较法的优点 精确 系统 精确的职位评价方法 将职位特征具体到报酬要素 有助于评价人员作出正确的判断 很容易向员工解释这种评价方法 要素比较法的缺点 评价过程比较复杂 报酬要素的确定存在一定的主观性 参与人员较多的时候 意见较难统一 4 要

11、素计点法 要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术 它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是那些 然后对每个报酬要素进行等级划分和等级定义 并且赋予每一个报酬要素不同的权重 赋予每个报酬要素等级不同的点值 然后按照评价量表对每种工作要素进行估值 要素计点法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法 在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是要素计点法 要素计点法操作步骤 1 确定要评价的岗位系列 不同的岗位系列要采用不同的评价方案 2 收集岗位信息 包括岗位分析 制定岗位描述和岗位说明书 3 选择薪酬要素 可供选择的要素有教育水平 技能等级 身体要求 工作难度 工作环境等

12、通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素 选择岗位评价要素就是要使各个要素能基本概括岗位的基本信息内容 而且能够体现不同岗位的共性 从而使其具有可比性 1 企业影响 决策层次 影响程度 2 工作责任 职责范围 工作方法 3 知识技能 专业知识 业务技能 相关知识 4 工作难度 工作复杂性 创造性 5 监督管理 管理幅度 下属类别 6 任职资格 学历 经验 7 工作环境 环境风险 时间特性 地域特性 4 界定薪酬要素 仔细界定每个薪酬要素 以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致 界定工作通常由人力资源专家来做 5 确定要素等级 实际等级数取决于评价者的评价需要 每个要素的等级数可以不同 但等级数应限

13、制在可以清楚区分岗位的水平上以及便于使用 6 确定要素的相对价值 即确定每个要素的权重 对于不同的岗位系列 各个要素的重要性是不一样的 通常由评价小组来决定每个岗位系列中要素的权重 确定权重的一种常用方法 1 在七个要素中选取最重要的要素 并赋值100 2 以最重要的要素为基准 将另外六个要素与其相比较 确定相对赋值 3 将各个要素的赋值相加 得出要素总和 4 将各个要素的赋值与要素总和相比 得出各个要素的权重 通过上述过程 我们得出各个要素的相对权重如下 采用专家评价法确定各个子要素的权重 要素 企业影响 工作责任 知识技能 工作难度 监督管理 任职资格 工作环境 7 确定各要素及各要素等级

14、的点值 假设计划的总点值为1000点 企业影响要素的权重为28 那么它的点值为280点 接下来 把280点在企业影响要素的内部进行分配 决策影响的比重为30 那么它的点数为84点 最后确定决策影响要素各等级的点值 确定方法有两种 算术法和几何法 算术法比较简单 只要将该要素的总点值除以级数 就可以得出该要素在不同等级之间的点值级差了 例如84除以8约等于11 那么级差为11 最高点为84 其次为73 依次类推 使用几何法 则首先应该确定不同报酬要素等级之间的点值比率差 假定为30 然后换算成十进制的表示法 1 0 3 1 3 将最高的点值依次除以1 3 就可以得出第七级 第六级 第一级的点值

15、算术法比较容易计算 而几何法在每一报酬要素内部等级递增幅度上保持相同的百分比 因此 几何方法容易向员工解释 公平性也更强 8 编写岗位评价指导手册 要素计点法的优点 精确 评价结果容易被员工接受 允许对职位之间的结果进行微调 可以运用可比性的点数 对不相似的职位进行比较 由于明确指出了职位比较的基础 因而能够反映组织独特的需要和文化 要素计点法的缺点 方案设计和应用耗费时间 它要求组织必须首先进行详细的职位分析 在报酬要素的界定 权重的确定 等级的定义等方面存在一定的主观性 参与人员较多的时候 意见较难统一 几种典型的职位评价方案介绍 1 美国合益公司的职位评价体系 海氏评价法 美国合益公司是

16、一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司 该公司创始人爱德华 N 海 EdwardN Hay 在1943年提出了一套量化的职位评价方法 该体系职位评价要素包括三个一级要素和8个二级要素 职位共同要素职位之所以存在 是为了实现最终目的 而为了实现最终目的 任职者必须运用知识来处理和解决问题 知识 解决问题 应负责任 投入 过程 产出 为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和 在完成工作时所需要的分析 诊断 决策 创新能力的广度和复杂程度 职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响 对后果负责的程度 海氏系统方法的适用范围 管理类工作岗位专业技术类工作岗位 海氏职务分析指导量表之一 智能水平指导量表 付酬因素之一 智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的 通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和 智能水平的衡量包括广度和深度 即综合性和透彻性两个方面 一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识 也可能需要涉及少量事物的大量知识 因此 智能水平是广度和深度的乘积 它包括三个子因数 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 用来反映任职者