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1、把理念变成现实的策略与步骤 如何成功实施6SIGMA 内容目录 6SIGMA简介6SIGMA对企业的价值成功案例6SIGMA的含义方法论概要建立6SIGMA企业的要素毕博实施6SIGMA的方法简介 什么是六西格玛 对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法通过系统规划的项目实施 用一系列方法进行流程的业绩改进已有流程的改进 DMAIC方法新产品 流程 服务等的设计 DFSS方法与LEAN 精益 运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行转型或变革的系统方法由最高管理层亲自发动的 整体的企业文化变革活动在战略贯彻层面 系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动计划 改进或设计 通过设立
2、绩效管理制度及人事政策 使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下通过系统的变革管理活动确保实施的成功 最终实现企业文化的渐进 突破式转变 客户中心 流程导向 价值驱动 持续改进 系统数据化决策等 6SIGMA对企业的多重价值 人才培养通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目 系统地学习了改进流程的科学方法 软技能也明显提高 管理层的人才储备财务收益每个改进或设计项目都能在较短时间 4 6月或者6 18月 带来明显的财务收益 累计效益巨大流程绩效的改进与获得每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理 价
3、值流分析 BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目 使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高对流程管理 BSC等方法或简化版本的掌握 各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急 短期与长期利益的平衡 综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡 形成完整的环路 6SIGMA对企业的多重价值 续 价值观的提升 企业文化 管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动 使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立由管理层参与的流程管理 BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法 使全体员工和管理层的客户意识 流程意识
4、数据化决策意识 持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分 6 成功案例 摩托罗拉 20世纪80年代 摩托罗拉公司由于产品质量问题 市场不断被日本竞争对手蚕食 1987年 摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法 6 管理法 在公司最高领导人的大力支持下 该方法在公司内得到了推广 实施6 管理法仅仅两年就取得了显著的成效 获得了马克姆波里奇国家质量奖 销售额增长5倍 利润每年增长20 实施6 管理法带来的节约额累计达140亿美元 摩托罗拉不仅仅把6 管理法看成是一套工具 还把它看成是一种改进业务的方法 一种由交流 培训 领导 团队工作 评估 以及对顾客的关注所驱动的方法 6 管理法永远
5、地改变了通用电器公司 所有人 从6 管理法的热心者到工程师 审计员 科学家 甚至到把公司领向新环境地高层领导 都是6 管理法 公司现在的运作方法的忠实信徒 杰克 韦尔奇 6 成功案例 通用电器 在开始实施6 管理法后2 3年内 它不仅仅是一些数字 它是我们采用各种可能的手段 锐意创新 追求完美品质的决心的宣言 它改变了我们的思考和交流方式 过去我们从不讨论业务流程和顾客 现在 这些已经成为我们每天谈话内容的一部分 公司市价增长27 生产力提高6 毛利率创纪录地达到了13 一年中节约成本6亿美元 产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月 联合信号公司的6 管理法领导方式使其成为世界上最好的
6、多样化经营的公司 福布斯 同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一 财富 6 成功案例 联合电信 在开始实施6 精益运营的1年内 6SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段 6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略 预计实现年度效益四亿元人民币 建立了人才成长的平台和舞台 在学习黑带课程以前 我的世界是黑白的 现在 展现在我眼前的世界是彩色的 宝钢股份一名黑带学员 6 成功案例 上海宝钢股份 6 管理法的发展过程 自从6 管理法诞生后 全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法 并取得了理想的效果 6 管理法已成为一种风行全球的潮流 6 在中国 国
7、内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻 为了迅速增强企业竞争力 实现做大做强的目标 纷纷开始进行积极尝试 并已经初尝甜头 2005年 我们完全可以预期 6SIGMA在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头 2000 2002牛刀小试 联想 深科技开发 中兴通信 春兰集团 有限的网络检索结果表明 2003 2004进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份 上海烟草 上航 TCL 哈飞动力 五矿集团 首创网络 Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标 它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标 流程的sigma水平越高 产品或服务满足客户要求的百分比就越高 缺陷也越少 sigma是希
8、腊字母 是一个用来表示标准差的统计单位 它衡量数据的分散程度 sigma是什么含义 任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准 如果超过该标准要求 就意味着缺陷产生 客户会抱怨 离开 业绩水平会因而下降 把业绩水平与该标准进行比较 就能计算出相应的SIGMA水平 2sigma 69 146 的产品或服务满足客户要求 每百万中有308 538个缺陷 4sigma 99 379 的产品或服务满足客户要求 但是每百万中仍旧有6 210个缺陷 6sigma 99 99966 接近一个公司能达到的零缺陷状态 我们的产品或服务每提供一百万个 只有3 4个有缺陷 SIGMA水平与满足客户需
9、求的能力有什么关系 如何取得改进业绩的诀窍 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 流程中的影响因素 Xp 供应方的影响因素 Xi 从客户需求出发 设立相应关键业绩指标 结合专业知识和6SIGMA方法论 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化 是获得业绩改进和客户满意的必经之道 6Sigma战略的特点是什么 所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自策动实施 并在推进过程中不断表现出大力支持领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施 使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维 团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者 黑带 领导
10、项目小组的改进活动每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献 以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进 取得的改进的是突破性的 从3sigma到6sigma是一个二万倍的改进 落地的果子常识与直觉质量管理圈 合理化建议 伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具 质量工具 大量的果子流程优化系统方法DMAIC 最好的果子六西格玛设计DFSS 改善方法论概览 DFSS DMAIC LEAN 企业实现改善的手段 6SIGMA设计 DFSS 方法为企业的创新活动 新流程 新服务项目 新产品提供手段6SIGMA改进 DMAIC 对已有的流程业绩改善提供工具精益运营 LEAN 消除浪费 规范日常
11、工作 为各项改进和创新活动打好基础流程管理 PMS 从战略的高度协调各项工作 创建改进 创新的平台 并指明发展的方向 DFSS DMAIC DMAIC LEAN PMS 企业实现改善的途径 II 明确运营和支持流程 III 明确差距建立责任制 IV 手段与资源相匹配 流程改进DMAIC 设计DFSS 简化 流畅化LEAN 一次性改进PMP V 持续监控与改进 I 明确战略方向 流程管理PMS 新的改进和设计项目 实施起点 6SIGMA战略 方法论概述 流程管理PMS的特点 直接体现公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越职能部门 直接向客户负责的价值观有客观可信
12、的数据反映业绩水平为所有持续改进工作 包括6SIGMA 提供基础责权分明 各级管理和执行人员有清晰的责任描述 关键流程驱动运营 客户 营销 提供产品 服务 付款 方法论概述 流程管理PMS 建立跨部门流程管理体系 确保用客户的观点评价核心流程的业绩水平 并建立相应的衡量和评估体系 是保证流程能有效而稳定运行的基础 对业绩有组织 有系统的改善也需要在此基础上进行 方法论概述 流程改进DMAIC的特点 每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联项目在4 6个月带来显著的财务效益严谨的数据分析与专业知识 项目管理 变革管理等手段的有机结合全职流程改进专家 黑带 带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公司
13、的 头痛 问题 培养流程 客户 效益 数据 系统化 持续改进等先进的企业价值观 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 供应方的影响因素 Xi 流程中的影响因素 Xp 战略目标 方法论概述 流程改进DMAIC 执行战略目标最重要的一环是执行 执行要到位 相应的资源 手段与方法 监督与评估等因素缺一不可 DMAIC方法论将执行的要素有机结合 极大程度上保障了战略目标的执行 什么是精益运营 四个一半 一半时间一半人手一半库存空间一半成本 更好的产品质量和客户满意度 精益运营追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断地加以消除 达到消除臃肿的目的在精益运营推进的过程中 企业对客户需求的响应度不
14、断提高 库存水平不断下降 生产的稳定性大幅度提高 应变能力也得到增强 而运营成本又能维持不断下降的趋势 精益运营方法论 通过对生产活动中的各个环节的分析 寻找并尽量消除七种浪费 增值性工作 按照客户愿望把原材料转化为产品的生产活动 一般战所有生产活动的5 15 非增值工作 维持生产顺利进行可能必要 但没有直接为客户带来价值的活动 如检验 统计数据 维修保养等 浪费 完全没有必要进行的活动等候部件 工具在制品或部件堆积如山成品库存积压制造有缺陷的部件过多的走动 移动产品或在制品搬来搬去制造的产品过分精良 什么是6SIGMA设计 在发掘新的时常机遇 技术条件许可的情况下 开发新产品 服务等业务也可
15、以贯彻6SIGMA的理念6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中 把客户最关心的要求按6SIGMA质量进行设计的方法 从而避免了产品或服务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题 又能对设计过程中的预算和时间进行很好的管理 当企业需要做下列事情时 6SIGMA设计将是理想的方案 设计新产品 新流程或服务时 当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时 计划实施一个新的信息系统或技术时 方法论概述 流程或产品设计DMADV 项目章程项目计划项目风险分析 收集客户需求信息制定客户关键指标制定设计要求指标标杆分析设计指标排序 明确功能要求功能要求分解初步流程设计生成候选概念设计优选概念
16、设计 细化概念设计设计的工艺能力模拟设计方案的试行设计方案的风险分析 原型设计试运行优化设计试生产计划安排文件系统完成及转移完成项目或转入下一代产品设计 什么场合用哪个方法论 如何营造成功的六西格玛企业 对企业的运营管理如同推动轮子的运行动力来自与领导的推动平稳运行需要多个要素的协调运作营造六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程 领导是否重视 直接决定推动6SIGMA能否成功各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比 体现重视的具体体现在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设在比较长期的时间段 领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用 六西格玛企业的要素分析 领导班子 抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目改变思维 由最好的人去全职负责进行改进活动给他们提供最好的培训和辅导配备改进领域的专家在项目小组献技献策各级领导负责监督进度及提供必要的支持一定时间后 骨干力量轮流进行培训并带领改进项目 六西格玛企业的要素分析 专人负责制 SIGMA推进中的角色 公司领导 倡导者 黑带 绿带 白带 角色与任务 制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源
