《精编》基于平衡计分卡的考核体系

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1、第十章基于平衡计分卡的考核体系 本章主要内容 传统财务模式的缺陷A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 如 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 平衡记分卡问题的提出 一 平衡计分卡的起源 平衡计分卡问题的提出 1 单一的财务考核指标强调短期绩效 忽视企业的长期发展 只提供关于企业的有限财务信息 而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的

2、考核报告 从而影响企业股东和投资者的决策 2 单一的财务考核指标考核体系偏重有形资产的考核和管理 忽视了对无形资产和智力资产的考核与管理 BSC BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特 卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 诺顿共同开发 据Gartner研究集团研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 如 美孚92 93年亏损 94年开始实施BSC 95年开始一直行业第一 99年与埃克森合并 现在是财富500强收益率全球第一的企业 平衡计分卡 最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略 战术行

3、动方案按因果关系描绘在一张图上 即战略地图 战略地图不仅使战略变得一目了然 公司战略横向 纵向沟通变得非常简单 也使公司预算 资源配置更科学合理 BSC 平衡计分卡 平衡记分卡 财务的角度 客户的角度 内部流程的角度 学习与发展的角度 远景与战略 价值创造 近年来已经被很多跨国公司所采用 并证明有效的平衡记分卡 作为业绩管理的工具 使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分 BSC 平衡计分卡 平衡计分卡从财务 客户 内部业务流程 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标 并以此来考察公司的业绩 同时 平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标 阐明了驱动指标和结果

4、指标之间的因果关系 将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来 并转化为企业的日常行为 从而成为企业战略执行管理的工具 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡 努力达到目标的一致 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作 凝聚组织 增加沟通 平衡记分卡的设计思想 二 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标

5、和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 三 BSC的内容 战略目标 包括 1 精确反映影响公司战略成功的主要因素2 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标如何影响长期财务目标3 指标包括 成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 平衡记分卡的设计思想 成果指标 用以说明战略结果 一般属于 滞后指标 它告诉管理人员发生了什么驱动指标 属于 超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领域的进展 并用以影响组织中的行为 例如 成果指标 毛利额驱动指标 鼓励员工特别关注毛利额 并努力于毛利额的增长 最终导致成果指标的实现 成果和驱动指标的平衡 驱动因素新产品投放数量

6、生产周期客户满意度交叉销售率 结果销售收入单位销售费用净利润 驱动因素与结果的平衡 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 财务指标税后利润单位销售费用每股收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率 财务指标与非财务指标的平衡 优秀的企业大都注重外部指标 因为内部指标相对稳定 良好 而提升企业的核心竞争力 必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注 外部指标 如顾客满意度 产品的市场形象 顾客忠诚度 重复购买 企业的社会声誉等 内部指标 产品质量 产量 员工满意度 变革的力量 职业安全 对市场的反应速度等 内部和外部指标的平衡 内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率

7、外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域 内部和外部指标的平衡 平衡记分卡的四个纬度 利润 运作成本 销售 Financial财务 顾客忠诚度 顾客盈利分析 客户满意 Customer客户 流程优化 售后服务 产品开发 InternalManagementProcess内部管理 员工建议 员工士气 能力 员工培训 员工学习和创新 平衡记分卡不同纬度间的联系 指标间的相互关系 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与发展指标 建立良好的品牌形象 更多的收益 培训一流的员工 建立销售文化 提高信息技术使用率 提高利润率 提高销售收入 提高按时交货率 提供个性化产品 推出创新性产品 低成本结构

8、 降低单位成本 加强预算管理 发展供应商合作 缩短开发周期 开发创新性产品 推销新产品 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标

9、 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 财务面 客户面

10、 内部营运面 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面

11、 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客

12、户面 内部营运面 学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立 结果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客户面客户满意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 某制造企业的BSC 销量利润 销量销售收入税前利润率新产品销量比例 ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率 新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率 市场份额客户满意度品牌质量服务利润 客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例 财务

13、 革新与学习 客户 内部业务 财务角度主要考核提供给股东的最终价值 财务指标可以划分为四个不同的类别 其他三个 角度 的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标 股东价值 资产利用 成本下降 收入增长 平衡记分卡 财务角度 平衡计分卡 财务指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 对于上市公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果注意 平衡计

14、分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 平衡记分卡 财务指标 对于不同的企业 财务考核指标因其所处企业生命周期 市场环境的不同而不同 财务考核指标 收入增长 降低成本 提高生产率 资产利用率 不同产品的销售增长率来自新产品 新服务和新客户的收入增长 人均营业收入额 经济附加值投资额 占销售额的 研发 占销售额的 目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力 客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例 与竞争者成本比较成本下降率间接费用 占销售额的 营运资本周转率 现金 现金的循环 投入资本回报率资产利用率 单位成本 产品的单位成本 每项交易的单位

15、成本 回收期 收成期 保持期 成长期 企业所处生命周期 平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这方面下功夫 提高服务质量 保证服务水平 降低定价等 从顾客的角度给自己设定指标 就能够保证企业的工作满足客户的需求 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 平衡记分卡 客户角度 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 客户指标划分为以下五种类别 这一企业业绩关键指标

16、会驱动其他客户考核指标 平衡计分卡 内部流程类指标 设定内部流程类指标即从内部流程角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果 是紧密结合不同部门或职位职责 体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部流程类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 平衡记分卡 内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 选择 确定市场 开发产品 提交产品 服务 客户服务 客户需求得到满足 确定客户需求 研发流程 经营流程 售后服务流程 形成产品 服务 低成本结构 持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品 以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品 单位成本降低到345元 包括仓储费用