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1、商务谈判技巧培训 主讲 闵波高级讲师 2013 讲师介绍 闵波 北京大学营销经理高级研修班特聘讲师清华大学职业经理研修班特聘讲师人民大学培训学院特聘讲师北京大学企业管理案例研究中心专业讲师MOTOROLA亚太认证讲师NOKIA 中国 学院签约讲师曾就职于全球著名医药企业美国礼来公司 服务过的企业 外资企业 诺基亚 中国 公司美国礼来 亚洲 公司EPSON 中国 有限公司飞利浦 中国 公司博士伦 中国 公司朗讯 中国 公司康宁光缆 中国 公司三星 中国 公司富士通 中国 公司 UT 斯达康 中国 公司电信企业 中国移动中国电信中国联通中国网通中国铁通 IT企业 联想集团公司北大方正神州数码搜狐清
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3、地获取利益 诱使旁人钻入圈套 4 鹰 目光长远 重在建立真诚关系 能处变不惊 第一部分 谈判的基本原理 什么是谈判 谈判的类型谈判三大要素谈判的金三角 谈判常常包含如下含义 说服他人 试图解决争端 具有特定的规则 传统和规范 强化双方已有的关系 受到多种因素的驱使 如逻辑 权力 妥协 交易 情感 甚至天才的解决方案 谈判是什么 谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们想要的东西 谈判的心理状态 竞争性与合作性谈判 竞争性与合作性谈判 激烈竞争的原因 人类本身的好斗天性缺乏信任历史经验对事实的理解以自我为中心习得行为 谈判的类型 阵地式谈判 阵地式谈判的特点 结果不够理想谈判没有效率给友谊带来危险
4、多方参与时更为不妙友善并非答案 阵地谈判类型 理性谈判与阵地谈判对比 谈判结果 赢 输 赢 输 我 你 理性谈判的特点 人 把人与事分开利益 集中精力于利益 而不是阵地选择 在决定以前分析所有可能性标准 坚持运用客观标准 理性谈判的四个部分 制定谈判计划建立和发展双方友好关系达成双方都能接受的协议协议的履行和关系的维持 双赢谈判金三角 3 共同基础 1 自身需求 2 对方需求 谈判易犯的错误1 1 争吵代替说服2 短期策略对待长期关系3 对人不对事4 进入谈判却没特定目标和底线5 逐步退让到底线却又沾沾自喜6 让步却没有要求对方回报7 让步太容易太快8 没找出对方的需求 大部分的人皆会犯左列大
5、部分的错 少部分的人会犯左列少部分的错 而没有人不会犯错 谈判易犯的错误2 9 接受对方第一次的开价10 自以为对方知道你的弱点11 太严肃看待期限12 为了赶快解决问题而创下恶例13 从最难的问题切入谈判14 接受对方提出 不要就拉倒 的恐吓15 把话说死了16 未理清方法与目标之不同 大部分的人皆会犯左列大部分的错 少部分的人会犯左列少部分的错 而没有人不会犯错 谈判三大要素 权力 与你认为你拥有的权力和权威相比 对方似乎总是拥有更多的权力和权威 时间 对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力 时间限制和最后期限的约束 信息 与你对对方及其需要的了解相比 对方似乎更了解你及你的需要 权利 权
6、利的含义权利就是让某个人做他们本来不愿意干的事情 权利是A让B采取X行动的能力 减去B主动做X这件事情的可能性 充分利用对方认为你拥有的权利与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素 不如说它取决于其他人对这些要素的看法 驾御你的权利 权力 囚犯与烟 竞争的权力合法性的权力冒险的权力冒险转移承诺的权力 如果你相信你有权力 你就能得到你想要的任何东西 时间 最后期限规则促使对方做出让步合理运用最后期限最后期限不对等的影响最后期限等同时 心态更重要 信息 提前掌握信息正式谈判之前做好规划给予对方必要的信息提供实用信息 调整对方的期望值妨碍获取信息的因素获取信息的原则 获取信息的原则 少说多听提出毫无
7、威胁的问题体谅他们的情感重提他们的目标进行积极的强化 谈判的四大要素 谈判主体 参与谈判的当事人 谈判客体 谈判的议题及内容 谈判目的 要最终争取到的权益 谈判结果 最后获得与付出的结局 案例 大西洋上的热气球 让对方投入 在对方投入时间和精力之后 最后通牒蚕食策略西装领带请求帮助以弱挡强贷款 我们不懂 狡猾的日本人 缺欠谈判法 引发竞争买衣服表达不满是否错过了降价时机 有点伤痕如果这样 第二章谈判的准备 谈判前的信息准备确立谈判目标制定谈判计划建立谈判组织进行模拟谈判 谈判前的信息准备 环境调查行业形势产品竞争产品销售 谈判前的信息准备 对手情况了解对方组织对方需要对方谈判人员 谈判前的信息
8、准备 对手情况了解对手曾经参加过谈判吗 对手之间有什么分歧 对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实 他们所准备的资料是否充分 对手是否有能力和威信达成他们的目标 来参加的人是否有做出决定的能力 对手在压力下是否会速战速决 如果给他足够的压力 他会不会在压力下跟自己签合同等 设定谈判目标 如何确定谈判目标顶线 Topline 目标 能取得的最好结果 底线 Bottomline 目标 最差但可以接受的结果 现实 Target 目标 你实际期望的结果 如何确定目标范围我方SWOT分析我能做多远 应该在什么时候停止讨价还价 在这场谈判中最可能失掉什么 如果我停止讨价还价会发生什么 对方需要我吗 谈判目
9、标的确定 最小极限最大极限让步极限配合极限消除不满化解对峙 制定谈判计划 目的程序进度地点时间风格 建立谈判组织 组织构成业务构成性格构成 谈判的角色分配 首席代表 专业人士 指挥 召集 裁决 白脸 对对方的同情和理解 让对方放松红脸 中止或削弱对方的观点 暴露对方弱处强硬派 强硬 延时 观察记录 集中目标清道夫 集中整理观点 使谈判走出僵局 进行模拟谈判 角色扮演的练习 第三章谈判的开局 1 开出你的最大期望值 1 留给你一定的谈判空间2 积极思考 也许能以该条件成交3 高价值可以增加你产品服务的外在价值4 避免由对手自负引起的僵局 谈判桌上的结果取决于你的要求夸大了多少 亨利 基辛格 2
10、对目标值进行分割 1 条件放大 最后折中2 最好让对方先出条件3 如果接近你的目标 也要继续分割 3 绝不接受第一次开出的条件 1 对方的底线还没有出来 他不知道你的实力2 对方在试探你的要求 外滩的画家3 暗示对方你可以做得更好 你的表情 4 故作惊讶的效果 1 让对方感觉可能性不大2 故作惊讶之后经常伴随着让步3 如果对方不是视觉型的人 要用别的办法 谈判中的大部分人是依靠视觉来判定的 对手掌的测试 来自洗手间的问候 5 你是不情愿的角色 1 总要扮演不情愿的角色2 可以缩减对方的谈判幅度3 你的情绪会影响对方的 最后一件该型号衣服的效果 商场里面2个卖玩具的营业人员 6 集中精力去想问题
11、 1 要考虑问题而不是对方的人格2 想想对方反对的根本原因3 记住现在谈到什么地方了 7 运用老虎钳策略 1 你们还是给个更合适的条件吧2 反问对方 多少更合适呢 3 问话之后一定保持沉默 案例 卡特总统与国务卿 一定逼出对方的出价范围 第四章相互了解讨价还价 相互了解 探查聆听试探冲击确认需求阐述利益核实论点和立场 探察聆听 谈判中最常见的错误是说话太多 探寻的四个步骤 问问题要有目的性优化交流的环境运用泛光灯 聚光灯的方法积极聆听 阐述利益 FAB 确认需求 你无法说服人们去干他们不愿干的事 有说服力就是找到了人们想要的东西 并帮助他们得到它 武汉市长江大桥 讨价还价 谈判中的形体语言 讨
12、价还价 讨价还价技巧上级权力 有限的权力 上级机构应为模糊群体 逐步升级 应对 获得承诺 激发自我意识 获得推荐承诺 完美的 经历考验 讨价还价 讨价还价技巧理解服务价值下降不要相信对方会在以后补偿你 在工作前就谈好价钱 讨价还价 讨价还价技巧绝不提出平分差价鼓励对方提出平分 适当时候多次平分 让对方觉得自己是赢家 讨价还价 讨价还价技巧应对困境 僵局和绝境放置一边策略 通过改变一个元素来改变谈判原动力 引入第三方 讨价还价 讨价还价技巧物物交换原则总要要求回报 不要提特别要求 如果我能为你那么做 你能为我做什么呢 讨价还价 讨价还价技巧F 让步技巧错误一 平均幅度 250 250 250 250 错误二 最后做个大让步 600 400 0 0 错误三 一下都让出去 1000 0 0 0 错误四 先小后大 100 200 300 400 正确 500 200 100 50 第五章谈判收尾 收尾 结束谈判的技巧好人 坏人策略逐渐减少让步收回条件策略摆出易接受的姿态 收尾 结束谈判的技巧蚕食策略小恩小惠的安慰草拟合同 谈判合同的主要条款 标的数量和质量价款 酬金及结算方式合同履行的期限 地点和方式违约责任
