《精编》全程绩效管理培训课件

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1、 核心课程 全程绩效管理 一 绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心 也是一个难中之难的问题 思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维 要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系 引入评价机制 构建评价的技术平台 前言 一 系统思考绩效与绩效管理 系统思考绩效与绩效管理 绩效是一个系统过程 绩效的三个横向内容是 1 决定绩效的内在潜能 素质 以素质为基础的绩效管理competency basedperformance要点 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工 组建高绩效工作团队 持续不断的开发员工的内在潜能适应性 工作有很高的自主性 工作结果很难被量化 如知识型员工 研究型

2、科学家 客户服务员工 健康照顾工作者 没有确定的工作任务 流动性工作 自我管理的工作 工作行为不受到监督 观察 潜在态度被视为和绩效结果同等重要 如服务部门工作和感性工作 系统思考绩效与绩效管理 2 实现绩效的方式方法 行为 以行为为基础的绩效管理behavioural basedperformance要点 正确做事的方式方法 达成目标 结果的方法 职业化行为 职业化行为标准 职业化工作程序 有效率的工作方法 团队合作 团队建设 跨团队跨职能合作 知识经验共享 学习型组织 个体 团队与组织行为的契合 企业文化 共同愿景 如何 做 以及表现 态度 工作热情 投入程度适应性 与结果相比 行为可以更

3、有效 更精确的被度量 工作虽然个体化 但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 正确的行为锁定 明确的努力目标 特定的行为程序 有持续的机会去观测个体的行为 如持续的监管行为 系统思考绩效与绩效管理 3 绩效结果 以结果为基础的绩效管理result basedperformance要点 战略 目标与结果 关键结果领域 结果的测试维度 结果的价值 对组织的贡献度 适应性 与行为相比 工作成果能够更有效的被度量 工作的个体化 工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 企业的理性化管理程度高 结果可度量 系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个

4、纵向内容是 1 个体绩效要点 个人的职责与任务 个体在团队及组织中的角色与定位 个人绩效的决定因素 系统思考绩效与绩效管理 2 团队绩效要点 团队绩效的水平与结构 不是个体的简单向加而是团队的结构与活力 团队的合作 组织内部的人际与合作能力 3 组织绩效要点 基于战略的核心专长与技能 战略实施的工具 组织绩效的表达 长期 短期绩效的协调 组织目标与绩效 组织绩效评价的多维度 什么是绩效 1 1绩效的定义 绩效 概念的沿革与发展完成了的工作任务 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 能做什么 绩效 完成了的工作任务 体力工作者 完成了分配的工作任务任务清

5、晰关注焦点 这个工作怎么做 把这件事做的最好的办法是什么 局限性 任务边界的模糊化你的任务是什么 应该是什么 你觉得怎样做才能有所贡献 在你执行任务上有什么障碍应该被排除 表示绩效结果的概念 责任 关键结果领域 KRA 关键绩效指标 KPI 目的 目标 产量等 缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果 导致追求短期效益 绩效 结果 或 产出 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运

6、动的 还是人际间的 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 结果 做什么 行为素质 如何做 优秀绩效 考核结果和行为的比较 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作 绩效 做了什么 能做什么 1 2绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成

7、功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理的定义 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理 不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 绩效管理 绩效考评 组织为什么需要绩效管

8、理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金人员技术信息支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 1 3为什么要实行绩效管理 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况 组织需要得到最有效的人力资源 以便高效率的完成目标 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达 组织目标的分解 传达对员工的工作期望 以及各项工作的衡量标准 了解信息 工作计划和项目执行情况 员工状况 及时发现问题并纠正绩效偏差 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考

9、核指标的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 人力资源部门的管理责任 设计 试验 改进和完善绩效管理制度 并向有关部门建议推广 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度 以起到示范作用 宣传企业员工的绩效管理制度 说明贯彻该项制度的重要意义 目的 方法与要求 督促 检查 帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度 培训实施绩效管理的人员 收集反馈信息 包括存在的问题 难点 批评与建议 记录和积累有关资料 提出改进方案和措施 根据绩效管理的结果 制定相应的人力资源开发计划 并提

10、出相应的人力资源管理决策 1 明确自己的绩效责任与目标 做什么 为什么做 结果是什么 2 参与目标 计划的制定 组织的要求 目标必须达成理由 3 寻求上司的支持与所需资源 责权 费用 工具 渠道等 4 及时获取评价 指导与认同 好不好 是否满意 如何改进偏离 5 获取解释的机会 消除误解 解释原因 员工为什么需要绩效管理 二 潜在绩效管理 素质与素质模型 企业遇到的问题对企业来讲 是选人重要还是培养人重要 在员工的价值创造过程中 到底是哪些因素在起作用 绩效的高低到底是由什么决定的 如何寻找产生高绩效的员工 提高员工的适岗率 如何全面地认识员工 什么是素质 决定素质的因素有哪些 企业需要什么样

11、的人 何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效 如何组建高绩效的工作团队 如何设计互补性的人力资源模型 使人力资源产生结构的力量 建立素质模型的流程及技术实施怎样的 素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出 后果会持续作用这么久 但是总的说来 经理们所做的提升和人员调配决策并不理想 一般说来 平均成功率不大于0 333 在多数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一有一定效果 三分之一彻底失败 PeterDrucker 拆分方案有很多种 但如果联想有第三个杨元庆或郭为 也许就不是一分为二 而是一分为三了 柳传志 人

12、事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 知人知面不知心 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 微软的素质观 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战

13、 快速反应 联想需要三种人才 能独立做好一摊事的人 能带领一班人做好事情的人 能审时度势 具备一眼看到底的能力 能定战略的人 联想高层关于人才的讨论认同公司的价值观 能创造利润 怎么办 认同公司的价值观 不创造利润 怎么办 不认同公司的价值观 能创造利润 怎么办 不认同公司的价值观 不创造利润 怎么办 联想人的素质观 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习 善于总结 1 核心竞争力与素质 二 潜在绩效管理 呼唤核心竞争力的时代来临 核心竞争力 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争 并且取胜于竞争对手的能力的集合 是一个过程 即在这个过程中企业评价

14、自身的优劣势 将自己与竞争对手进行对比 并通过扬长避短的一系列行动 为顾客提供高于竞争对手的价值 核心竞争力的两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时 竞争优势才能体现出来 然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品 服务的资源与能力 传统获取核心竞争力的方法已然失效 何谓组织能力 系统能力 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系 人力资源管理与核心竞争力 可以看到 在整个企业价值实现的路径中 人力资源管理成为联系员工贡献与

15、客户忠诚的桥梁 传统人力资源管理面临的挑战 请各位回顾一下我们企业的人力资源管理实践 并试图列举几项典型工作 思考其背后的人力资源管理理念 1 只要努力 每个员工都能做好任何事情 2 唯有多给工资和福利 人们才会好好干活 3 员工发展重在弥补弱点 改进短板 4 决定企业业绩的是产品 技术 工艺 而非人 5 传统人力资源管理实践 实践白描 大多数公司根据员工所具备的技能 经验背景选拔与任用员工 因为人力资源管理工作的目的之一是 控制风险 因此更关注 哪些坏毛病我们不能要 而不是 根据高标准强调我们要什么 大多数公司将多数时间与资金花在纠错补缺上 效能低下 而不是在一开始就把人选好 员工绩效改进的

16、关键在于依据职责要求 遵循工作规范 按规则办事 干一行就要爱一行 传统人力资源管理面临的挑战 大多数企业都构建并开展着包括绩效考核 薪酬管理 培训开发 人员规划等环节在内的人力资源管理工作 且大多工作流程 方法雷同 职能切割 同质化明显 人的作用 人的潜能 等课题虽然在理论上不无意义 但在实践中与企业的财务业绩并无必然联系 长此以往 企业并没有关于此方面的突破性实践 案例讨论 医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任 有两个职位需要你安排 一个是儿科医生 另一个是儿科研究中心的主任 你手头上有两位医生 A和B 的简历 你发现这两位候选人有很多共同点 比如都有20几年的儿科工作经验 而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任 谁又适合做儿科医生呢 你还需要了解哪些方面的信息 请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质 一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么 请各组讨论15分钟 委托一个代表用5分钟讲述你们的答案 注意 抛开你们对素质的已有概念 用最通俗的语言表达你们的观点 素质的由来 素质 Competency 这一概念最早出现在1973年美国