《精编》全景视角下的绩效薪酬分析

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1、绩效与薪酬 人力资源管理的牵引机制 工商管理学院郭志刚 课程体系设计 第一讲全景下的绩效与薪酬解析第二讲绩效理论与绩效管理第三讲绩效管理技术第四讲绩效管理案例分析第五讲薪酬激励机制第六讲薪酬设计第七讲薪酬管理控制第八讲薪酬案例分析课程论文 课程形式及要求 内容讲解 案例分析 主题研究理论前沿操作两个案例分析作业 课程论文阅读 思考 交流 融合课程目标 2W1H 参考书目 组织绩效管理中国人民大学出版社绩效管理中国人民大学出版社关键绩效指标机械工业出版社绩效改进北京大学出版社薪酬管理米尔科维奇战略薪酬管理马尔托其奥薪酬决策薪酬管理上海财经大学出版社薪酬框架华夏出版社 参考文献来源 Humanre

2、sourcemanagementreview HumanResourceManagement InternationalJournalofHumanResourceManagement PersonnelPsychologyandPersonnelReviewAcademyofManagementJournal AdministrativeScienceQuarterly JournalofManagement JournalofManagementStudies BritishJournalofManagement OrganisationStudiesandStrategicManagem

3、entJournalIndustrialRelations BritishJournalofIndustrialRelations 第一讲全景视角下的绩效薪酬分析 内容纲要 战略人力资源管理 组织能力 核心竞争力战略绩效观战略薪酬观绩效薪酬 战略人力资源 战略人力资源管理的两个前导性假设 1 有效的人力资源管理需要对组织战略目标的理解和整合 有效的人力资源管理能够提高组织的绩效 Verticalintegration understandingtheorganizationanditscontext Horizontalintegration creatingcoherentHRMsystem

4、s Demonstratingeffectiveness showinghowHRMsystemsaffectorganizationalperformance Partnership HRprofessionalsworkingcooperativelywithlinemanagersaswellaswithnon managementemployees 人力资源的战略维度 人力资源管理怎样支撑组织绩效 如何形成核心竞争力 人力资源管理如何凝聚力量 整合组织资源 即组织员工关系人力资源管理如何关注个体 工作生活质量 情绪管理 职业发展人力资源管理的风险 点在何处 如何制度化管理 Missio

5、n Vision Strategy WorkCulture StrategyDe code PerformanceManagementSystem SuccessionPlanning Org ManagementDevelopmentPlanning Training Development RewardStrategy System Recruitment Staffing OrganisationStructure Processes Mission Vision JobEvaluationGrading RoleClarificationJobAnalysis KeyPerforman

6、ceIndicator OrganisationCulture Values TargetJobCompetencies IndividualCompetencies FieldsofManagementI R M A ProcessMapping HayJA JEGuideChart HayMethodology EngagedPerformance PaynetExternalCompetitiveness Executive MasterfulCoachingMMPI BEI 会不会 愿不愿意 容不容许 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 组织能力 组织的核心能力 基于智力

7、的四个来源 流程 processes 知识 knowledge 技术 technology 内外关系 relationships 独特 社会的复杂性 原因的模糊性 价值 收益 成本 持续学习 经验 挑战 流程 知识 技术 关系 的人力资源开发与 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 为顾客创造价值带来利益 企业经营价值链 企业人力资源开发与管理系统 企业人力资源产品服务的提供 员工需求得到满足与个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质 经营人才 价值链的人才运营观点 使命追求 经营战略 文化与价值观 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配

8、考核与薪酬 人力资源开发与管理体系 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序 价值创造 价值评价 价值分配 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改时系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式 机会 职权 工资 奖金 红利 股权 信息 分享 认可

9、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程 金手铐 金饭碗 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 人力资源价值链管理 工业经济时代 后工业经济时代 人文经济时代 不同时代人力资源管理的主旋律 人事管理 人力资源管理 人本管理 新的人力资源价值特性 1 2 3 4 服务性对员工服务的人性化 时间性对组织调整的快速适应 战略性对战略决策的参与和支持 专业性对内部需求的技术支持 人力资源管理价值 组织员工关系的标的 绩效薪酬 绩效 组织的期望 以组织希望的方式 内容做出贡献薪酬 员工的刺激 激发员工的动机新的竞争环境 交换内涵 内容的多变性社会经

10、济发展导致员工引发的风险增大 绩效的影响度提高 组织的开放性程度 组织方式的变革 工作方式的变革 文化系统的变革 战略绩效观 是我们的企业没有明确的战略 是高层的指导参与不够 是我们的人力资源部不够专业 是我们的直线经理还不是合格的管理者 战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了 管理概念和管理技术 的怪圈 还是我们 本末倒置 陷入了对 时髦的盲目追逐 还是我们 无知 由于知识上的傲慢造成的无知 先进科学的管理时尚 实际应用 管理崇拜 绩效反思 企业战略的根本动因 作为 消费者 的人的需求 作为 工作者 的人的期望 以及技术管理是不是目的 是手段 绩效管理也一样 没有最科学系统的绩效管理模式和

11、技术 只有适合的 更为有效的适合有效的技术和模式 取决于是否适应目的需要 是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具 而不应成为额外负担和麻烦 要反思为什么往往成了负担管理出效益 也是成本 不能贡献于生产或经营的绩效管理体系 是没有价值的绩效管理不是为了 量化 而是要 可衡量 不是为了考核的 精确性 而是为了具有 牵引性 起到指挥棒的作用绩效管理不是为了 全面 统统考虑平衡积分卡的四个方面 而是为了落实公司阶段和年度的经营重点 要牵牛鼻子 不是拉牛腿 反思认识 绩效是什么 岗位部门组织 真正有贡献的绩效都来源于外部 工作本身没有价值 无论一个组织 一项任务 一个工作 工作 本身在没

12、有得到外部价值认可时 都是 成本 或 浪费 不同性质工作的岗位 部门 其外部绩效对象是不同的 企业不同阶段和不同的经营需求 绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么 其次才是如何做 产品或服务 信息 专业支持 清晰而明确的发展战略 战略的定义 Policy Plan Position Perspective Pattern 是从以往经验中总结出来的一种模式 即长期行动的一致性 是一种面向未来的计划 方向 指南 是通向未来的前进路线 是一种定位 即特殊产品在特殊市场的定位 是一种观念 即一个组织做事的基本方式 企业理念等 就是策略 即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的

13、计谋 战略的层次 愿景 公司要成为什么样子 终极目标 公司层战略 一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为 业务层战略 是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略 三种通用战略 低成本 差异化 聚焦 职能层战略 是指为特定的职能活动 业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案 以确保公司战略和业务战略的有效实施 如人力资源战略 市场开发战略 技术发展战略 等等 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品 服务 公司战略目标 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 高价值 低价值 企业人力资源的分层分类 惟一性 核心

14、人才 通用人才 辅助性人才 独特人才 普遍性 绩效管理不应将精力平均分配在员工身上 关键人才是重点 你应干什么操作人员职责管理 你想怎么干管理 营销 研发角色管理 你能干什么试用 储备人员素质管理 你想干什么权威 领军人物方向管理 绩效分类分析模型 针对人的素质 职责特点 划分人力元素 搭建不同的HR管理平台 设计不同的管理系统 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定 5 24 2020 29 绩效管理贯穿整个企业管理过程中 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 5 24 2020 30 绩效评估面谈 七个原则 与 FOSS 原则 多问少讲 沟通多用 我们 强调具体行为

15、 评估表预览 积极结束 80 的时间留给员工 20 留给自己在自己的时间内80 用来发问 20 用来 指导 明确记住 员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性 而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里 好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 FOSS原则 绩效的现实思考 战略清晰吗 战略多变吗 部门的对接机制完善吗 部门之间的利益 权力冲突是否制度化配置 个人清楚吗 有自由度吗

16、 信息机制健全吗 动力机制科学吗 组织绩效的关键影响群体的界定 关键成果因素 关键绩效指标的过程监控机制 战略薪酬观 组织外部环境 组织战略 组织内部资源和能力 国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略 多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期 核心人力资源财务资源员工特点其它职能能力 制定薪酬战略 薪酬制度管理 薪酬决定标准 薪酬构成方式 薪酬结构 薪酬市场定位 评估战略因素 实施薪酬战略 评估 调整薪酬战略 战略薪酬的基本分析框架 与竞争对手或市场平均水平相比 如何定位我们的整体薪酬水平 按照什么依据来决定薪酬 职位 技能 资历 绩效 市场状况 薪酬的各个组成部分及其比重如何 固定和变动 短期和长期 内在和外在 薪酬等级的数量 不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 薪酬决策在多大程度上做到开放与透明 谁应该参与薪酬体系的设计和管理 战略性薪酬决策的主要问题 5 24 2020 35 多元激励体系 招聘 考评 薪酬 对职业生涯发展的需求 对物质收入的需求 培训 人力资源管理 员工的需求 职业发展管理 形成对员工有效激励 薪资结构响应企业与个人绩效的