《精编》供应链设计与问题解决的优化方法

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1、第三讲供应链设计 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一 该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产 装配和运输 从原材料到最终产品 生产周期为6个月 在以往的生产和管理方式下 各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装 为了保证顾客订单98 的即时满足率 各成品配送中心需要保证大量的安全库存 一般需要7周的库存量 产品将分别销往美国 欧洲和亚洲 案例 惠普台式打印机供应链的构建 存在的问题惠普打印机的生产 研究开发节点分布16个国家 销售服务部门节点分布110个国家 而其总产品超过22000类 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应 电压110伏和220伏的区别 以及插件的不

2、同 语言 操作手册 等有不同的要求 以前这些都由温哥华的公司完成 北美 欧洲和亚太地区是它的三个分销中心 这样一种生产组织策略 称之为 工厂本地化 FactoryLocalization 案例 惠普台式打印机供应链的构建 存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降低库存 同时尽可能快地满足客户的需求 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大 从而不得不采用备货生产 Make To Stock 的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性 因而分销中心成为有大量安全库存的库存点 案例 惠普台式打印机供应链的构建 存在的问题占用了大量的流动资金 若某一地区产品缺货 为了应急 可能会将原来为其他地区准备的产

3、品拆开重新包装 造成更大浪费 案例 惠普台式打印机供应链的构建 提高产品需求预测的准确性 供应商 制造点 温哥华 分销中心 经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点 供应链是一个由采购原材料 把它们转化为中间产品和最终产品 最后交到用户手中的过程所组成的网络 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 在这个新的供应链中 主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成 包括印刷电路板组装与测试 PCAT PrintedCircuitBoardAssemblyandTest 和总机装配 FAT FinalAssemblyAndTest 案例 惠普台

4、式打印机供应链的构建 解决方案 PCAT过程中 电子组件 诸如ASICs ROM和粗印刷电路板 组装成打印头驱动板 并进行相关的测试 FAT过程中 电动机 电缆 塑料底盘和外壳 齿轮 印刷电路板总装成打印机 并进行测试 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应 在温哥华生产通用打印机 运输到欧洲和亚洲 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器 电源插头和用当地语言写成的说明书 完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中 通过将定制化工作推迟到分销中心进行 延迟 策略 实现了根据不同

5、用户需求生产不同型号产品目的 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 这样一种生产组织策略 称之为 分销中心本地化 DCLocalization 电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件 从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品 保持大量的库存以满足不同需求的情况 案例 惠普台式打印机供应链的构建 效果 为了达到98 的订货服务目标 原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量 一年大约可以节约3000万美元 电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产 同时 打印机总装厂对分销中心实施JIT供应 以使分销中心保持目标库存量 预测销售量 安全库存量 通过供应链管理 惠普公司

6、实现了降低打印机库存量 并提高服务水平的目标 通过改进供应商管理 减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间 由于打印机的价格的降低 从而又进一步节省了运输 关税等项费用 除了降低成本 客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短 从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性 一旦发现决策错误 可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正 供应链设计的基本问题和原则供应链结构模型供应链设计策略与方法总结 经过市场优化 我国出现了胶东半岛 海信 海尔 澳柯玛 长江三角洲 飞利浦 春兰 小天鹅 西门子 荣事达 三菱 惠而浦等 广东珠江三角洲 康佳 TCL 科龙 容声

7、格力 美的 格兰仕等 三个大的家电业集聚圈 三大家电产业集聚圈的形成是产业供应链网络聚集效应的结果 供应链采购成本低 运输成本大大降低 以品牌家电企业为中心的家电集聚圈已形成良好的产业链关系 引导案例 家电业三大集聚圈的形成 你知道我国家电企业都分布在哪些地区吗 第一节供应链设计的基本问题和原则 供应链设计的基本内容 供应链成员和合作伙伴选择供应链网络设计组织机制和管理程序供应链运行基本规则 供应链构建的体系框架 供应链管理的组织架构模型供应链环境下的运作组织与管理供应链管理环境的物流管理基于供应链的支持系统 17 供应链管理 第3版马士华林勇编著 供应链构建的体系框架 续 供应链管理体系构建

8、总体模型 18 供应链管理 第3版马士华林勇编著 供应链体系构建中的成本问题 图1供应链网状结构示意图 供应链体系的空间决策问题 图2空间决策示意图 供应链网链结构决策问题 核心企业 核心企业 制造商 零售商 等等 图3供应链核心企业示意图 示例 洗涤剂的供应链 图4洗涤剂的供应链 供应链下的企业物流网络问题 企业供应链与物流系统 图5物流系统 供应链的物理模型 物流网络结构问题 图6物流网络结构问题 供应链系统设计的整体目标 消除或者减少不增加价值的活动 图8减少不增加价值的活动 企业经营战略与设施布局决策 客户均匀分布在0 1的直线上 两个企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关 客户总是去

9、离他最近的企业 显然 若两个企业都想使市场份额最大 有a b 1 2 即两个企业都布置在1 2处 但是 客户的平均行走距离是1 4 如果考虑价格竞争 运输成本等影响 两个企业离得越远越好 一个企业在0处 另一企业在1处最好 影响供应链设计的主要因素 一 供应链设计与物流系统设计 二 供应链设计与环境因素的考虑 三 供应链设计与业务流程重构 四 供应链设计与先进制造模式的关系 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则 互补性原则 协调性原则动态性 不确定性 原则创新性原则战略性原则 二 供应链设计的原则 第二节供应链结构模型 供应链拓扑结构模型供应链网模型 供应链拓扑结构模型

10、供应链的模型I 静态链状模型如图所示 产品从自然界到用户经历了供应商 制造商和分销商三级传递 并在传递过程中完成产品加工 产品装配形成等转换过程 图模型I 静态链状模型 供应链拓扑结构模型 续 供应链的模型II 动态链状模型供应链的方向 物流的方向一般都是从供应商流向制造商 再流向分销商 在特殊情况下 如产品退货 产品在供应链上的流向与上述方向相反 依照物流的方向来定义供应链的方向 以确定供应商 制造商 和分销商之间的顺序关系 模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向供应链的级 在模型II中 定义C为制造商时 可以相应地认为B为一级供应商 A为二级供应商 而且还可递归地定义三级供应商 四级供

11、应商 图模型II 动态链状模型 供应链拓扑结构模型 续 供应链的模型III 网状模型网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系 在理论上 网状模型可以涵盖世界上所有厂家 把所有厂家都看作是其上面的一个节点 并认为这些节点存在着联系入点和出点 子网 虚拟企业 图模型III 网状模型 一 入点和出点在网状模型中 物流的流动有方向性 从一个节点流向另一个节点 这些物流补充流入某些节点 分流流出某些节点 这些物流进入的节点称为入点 而物流流出的节点称为出点 串行的链状结构的供应链模型中A类节点为入点 E类节点为出点 对于那些既为入点又为出点的节点企业 为了便于网状供应链表达的简化 将代表这个企业的节

12、点一分为二 变成两个节点 一个为入点 一个为出点 并用实线将其框起来 如下图所示 A1为入点 A2为出点 供应链的网状模型 二 子网 供应链网模型 供应链网的结构特性供应链网的结构具有层次性特征供应链网的结构表现为双向性供应链网的结构呈多级性供应链网的结构是动态的供应链网具有跨地区的特性 供应链网模型 续 供应链网结构分析的现实意义有助于加深理解供应链的内涵和外延有助于企业制定恰当的供应链构建策略能够区分不同行业的供应链网 为企业建立合适的供应链网提供参考应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题 有利于改进供应链管理 第五节供应链结构中的企业角色 供应链中企业的角色分类不同角色企业在

13、供应链运作中的影响 主体企业与客体企业核心企业与非核心企业潜在企业 供应链中企业的角色分类 主体企业与客体企业主体企业是指在供应链管理中占主动地位 对供应链的业务起主导作用 参与或退出都会使供应链产生明显改变 在本行业中也具有较强实力和行业地位 或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用 处于被动响应角色的企业核心企业与非核心企业在主体企业中 对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的 既能为客户提供最大化的附加值 又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 领袖企业 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业潜在企业一旦有机会 就

14、会成为供应链上的新成员 或是替代供应链上其它结点企业 特别是替代没有特殊性的外围企业 不同角色企业在供应链运作中的影响 主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的 调度中心 影响周期的控制中心文化中心系统构建客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互动技术创新的协助 第三节供应链网络设计策略与方法 供应链设计影响因素供应链设计的策略供应链设计步骤供应链节点的选择 3 1网络设计决策的影响因素 3 1 1宏观经济与政治因素关税和税收减让汇率和需求风险政治因素 3 1网络设计决策的影响因素 3 1 2战略与基础设施因素战略因素供应链网络设计决策需要从战略层面考虑供应链的反应能

15、力与赢利水平的平衡 因为每一种提高反应能力的战略 都会付出额外的成本 从而降低赢利水平 一般意义上的供应链是在反应能力与赢利水平之间进行权衡 基础设施因素良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件 3 1网络设计决策的影响因素 3 1 3技术与竞争性因素技术因素竞争性因素 3 1 4对顾客需求的响应时间因素 3 1网络设计决策的影响因素 要求的响应时间 必要的设施数 顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系 3 1网络设计决策的影响因素 3 1 5物流总成本因素 网络设计决策的框架与内容 明确供应链战略结构 区分供应链上利润空间大小不同的功能模块 制定外包决策 用SWOT分析法进行现状评价 区

16、分核心与非核心业务 明确节点设施的区位 节点设施的备选地址 预测需求 产能与竞争性 分析评估政治经济风险和可获得的基础设施条件 分析生产方式 技能要求 服务水平 要素成本 物流总成本 节点的容量配置决策 市场供给配置决策 形成网络设计方案 形成网络设计决策实施方案 决策方案评估 满意否 N Y 宏观经济环境 竞争战略 相关政策法规 内部约束 网络设计决策框架 网络设计决策的框架与内容 网络设计决策的内容供应链的战略结构节点设施的功能节点设施的区位节点的容量配置节点的供给配置 3 2供应链设计策略 基于成本核算基于多代理基于产品类型 3 2 1基于成本核算的供应链设计策略 选择使总成本最低的企业组成供应链 请问 W1和W2具有相同的仓储成本 如果在W1和W2两个分销中心选择一个 应该选择哪个 假设 单个产品 两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1 W2 具有相同的库存成本有三个市场C1 C2 C3 需求量分别为50000 100000 50000个产品 对每一个市场 选择从分销中心到需求地成本最低的方案 即C1 C2和C3由W2供应