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1、管理与技术并重 中国工业品行业 CRM成功实践 白皮书 序 从制造产品到经营客户 进入2009 回首过去一年 中国制造在金融风暴的袭击中神话破灭 经济学家不再乐 于讨论世界工厂的伟大意义 而是开始在检讨中国制造遇到的种种问题并寻找解决之道 在这个寒风中 我们也欣喜的看到一部分企业具有很强的抗寒性 他们的生产车间依然 灯火通明 他们的业务数据持续向上 虽然他们生产不同的产品 销售向不同的客户 但我 们在他们身上发现了一种共同的基因 那就是经营品牌 经营客户 他们不满足为客户提供贴牌生产 纯粹成为一家只会制造产品的工厂 他们拥有自有产 品品牌及技术 构建自有的销售渠道及服务团队 持续发展经营客户
2、具有这样基因的制造 企业 他们将在这个风暴中逆风飞扬 经营客户成为应对危机的重要砝码 CRM作为经营客户的主要管理方法及工具 在中国市场经历了8年风雨 在风暴来临之 前进入了一个发展的快车道 它对企业经营者来讲不再是一个时髦名词 而是成熟的产品 完善的解决方案及实施方法 并且在工业品行业拥有众多鲜活的成功案例 包括捷顺股份 博创机械 阿尔斯通 智光电气这些本土及跨国的工业品行业中的创新者及领导者 作为专注服务于工业品行业的CRM咨询实施服务提供商 Techsun将这些先行者的经 验进行了归纳与提炼 让更多的企业可以从他们身上的得到经营客户的启示 客户关系研究院 天正计算机服务有限公司咨询总监
3、40 41 41 42 42 42 43 43 43 44 3 1 常见CRM产品简介 3 2 产品选型的关键环节 3 2 1 选型准备 3 2 2 产品方案与解决方案评估 3 2 3 交付能力评估 3 2 4 商务谈判 3 3 CRM项目的实施 3 3 1 项目实施团队构成 3 3 2 项目实施流程 3 3 3 项目实施成功的关键因素 CRM选型与实施 8 8 8 10 13 14 16 17 19 23 26 28 32 32 36 2 1 企业经营以客户为中心 2 2 以客户为中心的管理之道 2 2 1 客户资源企业化管理三步曲 案例 阿尔斯通的客户资源管理之道 2 2 2 PDCA与C
4、RM的结合 螺旋上升的日常销售管理 案例 天创数码的精细化日常销售管理 2 2 3 项目型销售的过程管理 2 2 4 合同执行过程管理 案例 智光电气的销售过程管理 2 2 5 售后服务管理 案例 博创机械 全设备生命周期的服务管理 案例 捷顺科技全国一盘棋的服务资源调度 2 3 CRM 以客户为中心的管理工具 2 3 1 工业品行业CRM系统模型 2 3 2 支持管理创新的八种CRM技术 应对挑战 管理与技术并重 2 3 4 5 1 1 客户资源缺乏企业化管理 1 2 销售过程管理粗放 1 3 合同执行过程的信息不畅 1 4 服务过程客户体验不佳 四个营销挑战 目录 Contents 四个营
5、销挑战 Problems in Marketing 2 客户资源的私有化管理带来了管理的难度及漏洞 企业在经营管理中常将客户资源委托某一员工进行管理 员工再将管理者所需要的信息向 上进行汇报 层层上报过程信息衰减严重 同时当员工调离岗位或者离职时由于客户信息的丢 失给后续的管理带来不便 单点的关系维护模式造成客户关系的脆弱 企业与客户之间的关系是通过与联系人的关系维护而建立起来的 每个联系人及企业产品 管理人员都可视为一个关系联接点 在他们之间形成一个关系连接 这种关系连接越多 客户 的关系就越牢固 越少 客户关系就越脆弱 分散的客户信息 难以形成统一视图 当企业开始构建多点的关系维护模式后
6、发现客户的信息分散在企业中各个部门 不同人 员及各个系统中 各个人员也从自己了解的角度来评估客户 犹如盲人摸象 结果无法统一 完整 正确 客户是企业的资产 通过经营客户获得企业资产增值是CRM理论基石 也是众多企 业管理者共识 工业品行业的客户具有两个特点 第一 采购产品主要用于生产过程 随着客户企业经营规模的扩大产生持续的设备采购需求 通过客户关系的管理可以持 续的获得客户的回报 第二 客户区域或者行业的分布特征明显 相对明确而且数量较 少 客户关系管理的深度管理具有可行性 在客户资源管理中 企业面对以下的问题 1 1 客户资源缺乏企业化管理 从以产品 销售为中心再到以客户 为中心的经营模式
7、的改变 对任何一个 企业来讲 都是一个挑战重重的历程 四个营销挑战 3 业务过程缺乏以项目为中心的信息管理工具 工业品的销售是项目型销售 围绕着一个销售项目展开销售日程 内部协作事务 关系 文档资料 销售费用 竞争 策略及方法的管理以促成最后合同的签订 销售人员每天的销售 活动是面对多个销售项目同时展开 其日常活动的管理也是以时间为单位进行管理 在缺乏有 效的管理工具时 销售人员很难以时间为单位的活动及信息管理归类到具体的销售项目来形成 以项目为中心的销售台帐 这就给项目销售人员带来不便 日常销售管理的管理粗放化 工业品的销售需要销售人员进行持续的客户拜访活动 甚至持续的出差 销售管理者与销
8、售人员时常不在同一办公地址 对于销售人员的日程管理往往只能靠简单的电话沟通 周报及 月报的填写来完成 采用周甚至以月为单位来对以小时为单的销售日程进行管理带来了信息传 递的滞后性严重 管理的指导意义不大的等情况 最终甚至使得周报 月报成为销售人员及销 售经理共同的工作负担 并未带来实质的销售绩效的提升 销售费用的管理粗放化 工业品的销售过程需要处理大量的事务 特别是人与人之间的交往事务 因此在销售过程 会伴随着很多的销售费用产生 销售费用的管理一般能通过报销流程进行管理 由于日程管理 工业品由于技术的复杂及设备金额的高昂 销售周期漫长 销售过程复杂 随着市场竞争的激烈 企业越来越重视销售过程的
9、管理 但同时 我们也看到企业在销 售过程管理中依然存在以下的问题 1 2 销售过程管理粗放 缺乏统一的客户管理方法 企业在财务 资产管理上有规范管理方法 但在客户管理缺乏统一的管理方法 由各个销 售人员依据个人的方法及能力进行管理 管理水平参差不齐 缺乏信息化工具的支持 由于缺乏信息化工具的支持 企业难以构建完整的客户视图 难以落实统一的客户管理方 法 难以实现客户信息的共享 四个营销挑战 4 交货计划与生产计划脱勾 工业品的交货期比较长 在交货期内逐步进行交货时间的确定 交货时间受两个因素影响 一个是客户对交货时间的要求 二是生产部门的生产能力 在排产期 生产部门希望销售能 及时反馈客户对交
10、货时间要求及变更 但由于销售事务的复杂 销售人员往往无法对客户的交 货时间变更进行良好的记录与管理 信息没有及时传递到生产部门 而生产过程也是存在诸多 方面的内容影响最终的生产日期 同时在企业内部这些生产时间的变动无法主动及时的反馈给 销售人员及客户 这就造成了交货计划与生产计划两者之间的脱勾 面向订单生产为主 由于生产过程复杂 设备庞大 故企业的生产能力与销售能力 之间往往产生矛盾 同时工业品的交付及收款是一个过程 销售人员对这个过程需要进 行管理 以促进尽快完成设备的交付及收款 在以往的情况下 企业的生产部门及销售部门之间往往缺乏有效的信息共享平台 形成信息的割裂 导致合同执行过程信息的不
11、畅通 影响了内部的协同及资金回笼 也 影响了外部的客户体验 1 3 合同执行过程的信息不畅 的不到位 销售费用的管理最终管到单证是否与事务匹配 而费用是否应支出 费用如何在销 售人员之间 客户之间 项目之间如何实现合理分配 这些都是很难进行管理 最终造成销售 费用居高不下 而使用效率低下 四个营销挑战 5 服务人员缺乏完整的设备资料 故障的排查困难 工业设备产品由于客户需求的个性化而存在大量的非标设计工作 同时在生产过程某些原 因也可能造成零配件与标配不一致的问题 非标设计及零配件不一致过程企业会形成相应的图 计 档案资料 但由于缺乏统一的管理及信息的共享工具 一线的服务人员往往难以去查阅这
12、些资料 工业品的长期售后过程会有多次的维修及零配件的更换情况 这些对服务人员来讲 都是 诊断问题的重要依据 由于服务人员的工作调动及档案的保管原因 对历史维修问题及零配件 工业品企业的产品交付也是意味着一个长达数年的服务承诺履行的开始 服务水准 的高低直接影响到客户的体验以至下一次的购买决策 同时服务的成本也影响着企业的 利润 工业品企业的服务环节存在以下的问题造成客户体验不佳 1 4 服务过程客户体验不佳 物流及交货缺乏跟踪 工业品在完成生产进行交货时 企业内部的物流部门及销售人员同时需要对产品的物流状 态及交货时间进行跟踪及确认 在物流环节一般是由物流部门负责安排相关的运输方式 承运 人及
13、货物编号 这些信息往往无法主动及时的被销售人员所获知 销售人员对物流的跟踪管理 困难 交货签收环节中 客户对于产品的签收信息也一样缺乏有效的共享 收款执行困难 工业品的一般采用分阶段多期收款 而分期的方式往往又跟设备应用的关键节点事件相关 如交货 调试 投运等等 而这些关键节点事件的负责人往往不是企业的收款责任人 两者 信息的不畅通造成企业收款计划的编制与更新困难 款项没有及时催收等问题 最终延长了收 款期 发票的管理困难 工业品的开票涉及到客户 销售人员及财务人员的多方协同 在这过程由于信息的传递延 误及造成开票金额与合同总金额不符 开票人信息错误 客户退票频率过高等问题来困绕着客 户并影响
14、到企业发票的正常使用 四个营销挑战 6 的更换情况存在困难 上述的问题意味服务人员需要花费大量的时间来重新了解维修设备的情况 并给客户造成 专业性差的服务体验 服务过程难以标准化 客户体验难以一致 海尔在民用产品形成了服务过程的标准化并持续进行优化 从 星级服务 到 闭环式服 务 给用户带来超越预期的服务体验 也铸就了海尔的行业领导者地位 工业设备产品与民用产品相对比 售出设备少 设备价值高同时设备的故障损失大 服务 过程的标准化更有实现的理由 但工业品企业的服务过程却往往存在客户报障方式的随意性 报障环节的客户体验差 报障的过程没有标准过程 客户对过程的体验差 故障处理后缺乏回 访跟踪 客户
15、体验差等问题 服务资源利用率低 成本浪费严重 工业设备产品服务往往是现场服务 在缺乏工具的情况下 服务人员的工作情况难以及时 被服务主管掌握 这造成服务主管派工时的盲目性 导致派工人员不当或者资源使用不当等问 题 最终导致企业面对客户服务的体验差的同时面对内部的服务成本高昂 服务资源利用率低 的问题 四个营销挑战 应对挑战 管理与技术并重 Respond to the Challenge 8 2 2 1 客户资源企业化管理三步曲 2 2 以客户为中心的管理之道 产品同质化 市场竞争激烈 利润越来越低 这个是很多工业品企业在进行市场分析时发出的感叹 对于大部分的企业而言 在经历了 一个产品供给不
16、足 需求强劲的市场环境后开始进入一个供给超过需求的买方市场 原来指导 企业以产品为中心的经营观念受到了很大的冲击 在保障质量前提下 企业的经营成本减少带 来了边际利润已到极点 而竞争白热化则造成了经营利润的下降 如何通过降低质量要求来降 低成本保障利润的做法也很快会被对手所效仿 很快带来新一轮的降价 在以产品为中心的指 导思想下企业的经营似乎进入了一个循环怪圈 同时很多卓越的企业开始发现 客户的需求在产生变化 除了传统的产品质量及价格外 客户的要求越来越多 个性化需求 优质的服务与支持 专业的团队 诚信的品牌 稳健的经 营 接触体验被纳入了企业评估的范围 他们敏锐的捉住机会 构建以客户为中心的经营模式 在这些领域中去建立与对手的差异化 获得更好的客户满意度及忠诚度 从而在竞争中获得 更大的优势来保障自身的经营利润 在他们看来 企业的经营就是以客户为中心 2 1 企业经营以客户为中心 四个挑战产生的根源在于企业经营 模式从原有以产品为中心或者以销售为 中心向客户为中心的经营模式转化过程 中产生的管理问题 如何借助新的信息 技术 为解决这些管理上的问题是我们 下文探讨的主要内容 应对挑战
