《精编》中航光电素质盘点评估项目建议书

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1、佐佑顾问成长伙伴 StrategicPartnerForHR 基于战略建立标准盘点人才导向发展 中航光电关键岗位人才队伍素质盘点评估佐佑人力资源顾问公司北京 2008 09 前言 非常感谢中航光电对佐佑管理顾问公司 以下简称 佐佑 的信任 使我们有机会就中航光电人力资源管理方面的问题与贵方进行交流 佐佑长期致力于促进人与组织的和谐 并在军工行业及人才素质盘点评估领域积累了较为丰富的咨询实践经验 基于佐佑对中航光电项目需求的初步了解 我们认为中航光电本次需要的并不是形式上的管理改进 而是有实际效果的管理提升 因此 我们不但要熟悉胜任力素质模型建立的专业技术工具 更要分析和理解中航光电的管理需求和

2、发展需要 以终为始 从 用 的角度设计出能带来实实在在效果的胜任力素质模型应用方案 找到专业技术和实际相结合的最佳方式 2004年 佐佑专门成立人才事业部 为中国航空工业集团 中光学集团 中国移动集团下属各省市移动公司 中国电信集团下属各省市电信公司 国药控股 昆百大集团等多家大型企业提供包括中高层管理人员胜任力素质模型及后备管理人才测评等内容的人才管理项目 积累了丰厚的咨询经验和案例数据 创新了不少切合企业人才管理实际的理念和技术 这无疑有助于此次项目目标的有效达成 佐佑真诚期待与中航光电的合作 将会投入足够的精力和感情 为中航光电带来切实的管理价值 二 运作方案及操作要点 一 背景理解及总

3、体思路 三 合作建议与项目团队 目录 四 佐佑简介与服务优势 背景及需求理解 导向战略 面向发展 系统建设人才队伍 战略发展的需要市场及客户一直是中航光电的战略导向 面向未来发展 需要将这种战略意识深植于员工 建设一支与公司战略意识匹配的队伍 发展现实的需要中航光电自2002年改制后 发展迅速 员工从800余人增加至2900多人 如何甄别 盘点 系统规划人员迫在眉睫 夯实管理的需要近年来 集团及中航光电下大力气推行平衡积分卡 6西格码等管理方法 在夯实管理的过程中真切意识到了 人 的重要性 队伍特点的需要由于业务的快速发展 队伍总量增加快 员工年龄普遍年轻 存在着一定的风险和不确定性 如何有策

4、略 系统化地建设队伍 成为公司领导思考的课题 项目整体需求 统一人才标准 建立素质模型 评估关键岗位 盘点人才现状 建设管理平台 形成长效机制 整体运作思路 建立标准 盘点队伍 形成机制 机制 以素质模型为基础平台 形成长效机制 标准 未来 我们需要什么样的人才 盘点 目前 我们的人才队伍是否符合这个标准 理解公司战略及管理特征 梳理中航光电不同类别的关键岗位素质特征 建立素质模型 建立公司人才盘点的长效机制建立素质模型与招聘 培训 任用 绩效等的对接机制 对照素质模型 运用多种技术手段 对现有人员进行评估盘点形成人才评估报告 对现有人员提出发展及改进建议 总体技术思路 建立基于素质平台的战略

5、实施能力 人才选拔 人才评价 人才培养 人员退出 战略实施能力 人才素质 制度机制 组织价值平台 人员管理体系 项目目标 项目核心目标 建立中航光电关键岗位胜任力素质模型及评估工具 打造一支适应中航光电战略发展需要和文化特点的人才队伍通过项目过程中的培训 研讨 培养中航光电内部人员建立胜任力素质模型和评估的能力 实现知识转移和内化 提升战略人力资源管理水平 项目核心价值 从公司管理角度有效组合人才以实现企业的经营目标基于胜任能力的人力资源盘点 发现人才有效建立职业发展规划和人才发展体系为人员选拔 绩效 培养 薪酬提供依据 从员工角度明确标准 牵引自主努力方向牵引员工努力提高个人绩效了解并实践与

6、企业经营战略相一致的人员吸引 激励与留用等人力资源管理体系 项目成果汇总 运作要点1 3 项目推动 逐级推进 高效实施考虑项目费用成本及时间周期 建议本次项目选取最关键的岗位 由佐佑顾问组织盘点评估 其余次关键岗位 可基于形成的方案 在培训的前提下 由中航光电自行完成 佐佑顾问可提供专业建议佐佑认为 中层管理者是公司的中坚力量 也是素质盘点评估的最关键岗位 因此 建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估 运作要点2 3 评估要素 针对性的素质与评估方法 导向绩效 针对不同的岗位层级 不同的专业类型设定有针对性的评估要素 体现不同层级 不同类型工作的差异化评估重点不是 考知识 而是 能干出什么 即

7、 预期绩效可信赖度 所以评估要素要导向未来预期绩效 管理类岗位 发挥管理价值 体现战略意识 技术类岗位 持续创新 团队共享 营销类岗位 客户导向 关注服务 运作要点3 3 评审机制 导向组织 客观公正 多个维度的评估人 不同的权重设置 以保证评估的客观性与全面性 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角 实现以组织的机制去选人 下级 同级 评审委员会 外部顾问 上级 项目运作难点及应对举措1 3 前期准备要充分 过程必须严密精细 项目复杂性 这次项目本身非常复杂 具有涉及面广 影响面大 参与人数多 岗位和人员构成复杂的特点 而且所有关于 人 本身独有的敏感性更加重了项目运作的难度 应对举措 好的

8、开始是成功的一半 在项目筹备阶段就做好充分的准备 不放过每一个细节 充分发挥佐佑的第三方价值和在素质盘点方面积累的宝贵经验 配合项目团队共同制定细致 周密的实施方案 防患于未然 项目运作难点及应对举措2 3 用组织的眼光去观察人 用组织的机制去选人 项目特殊性 人是复杂的动物 素质有相当一部分隐性的成分 而且不同评估者的视角和理解也不同 对评估工作会造成一定影响 应对举措 真正建立起大家都认同的选拔标准 在过程中求同存异 重点突出行业理解及业务知识等共性的标准 淡化个体差异 同时过程中避免个人或小团体影响 站在组织立场去观察人 评价人 项目运作难点及应对举措3 3 项目流程公开化 运作过程透明

9、化 项目公正性 素质盘点评估对中航光电而言是个新生事物 一定有部分管理者及员工带有天然的观望与质疑心理如果出现形式上的漏洞或不规范 势必影响大家最终的心理感受 应对举措 设计严密的流程并公开化 在关键节点向全体员工公示项目组成员和评审委员会成员要保证自身的公正性 对所有参加者一视同仁 代表组织参与本次项目 设立由纪检监察部门组成的专门监督小组 全程监控公正性 本次项目的其他意义 盘点评估的过程 也是传递战略导向的过程 各项人才标准的建立 无不蕴含着公司的管理意图 体现着公司倡导的理念 评估的目的也不在于分出优劣 而在于建立标准 同时牵引员工主动思考 主动改进 盘点评估的过程 也是建设组织的过程

10、 评估过程中的思维碰撞与交流 一方面增进了不同层面人员的理解 另一方面也可在其中发现问题 寻求解决措施 形成群策群力的良好局面 盘点评估的过程 也是知识转移的过程 佐佑会与中航光电人员进行充分的沟通与探讨 并进行专业知识工具的培训 以帮助加深专业理解 提升专业能力 有利于在项目结束后形成持续改进的能力 二 运作方案及操作要点 一 背景理解及总体思路 三 合作建议与项目团队 目录 四 佐佑简介与服务优势 项目运作步骤 项目阶段 时间要求 项目内容 人员分类 素质访谈和素质分析 阶段I建立素质模型 阶段II人才素质盘点评估 形成应用机制 阶段III建立长效机制 3 4周 2 3周 根据评估人数确定

11、 人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈 确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划 战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码 确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法 以及评估题库选取关键人才进行评估测试 进一步修正 建立中航光电人才素质盘点评估方案建立关联机制 将评估结果与职业发展 培训培养 绩效管理结合起来 1 2 3 4 素质盘点评估 双方充分沟通 确保全部工作在2008年12月底前结束 工作步骤1 人员分类 确定各类人员的建模重点 管理者角色类别定义 角色类型 角色类别定义 以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据

12、 不同角色定位 其胜任力素质模型侧重会有所不同 每类角色选取一个或两个对支撑角色价值实现起关键作用的能力支点 以此作为设计胜任力素质模型建立基础 对于 工 型角色素质模型举例 关系建立 组织建设 经营意识 决策能力 能力支点 知识技能 工作步骤2 建立胜任力素质模型 人在特定的组织 环境和团队中工作 必须与之相适应 人和 环境 人 企业 人 团队 人 个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要 包括竞争型 垄断型 潜力型和萎缩型等市场环境 个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段需要 战略定位包括亲近客户 产品领先 卓越运营 发展阶段包括创业期 成长期 成熟期和退出期等发展阶段 个人能否

13、有效融入团队 对团队起到积极作用 包括个人领导风格 品格 作风等 佐佑顾问 三和 模型 人和 心和 事和 胜任力素质模型 人不仅仅在职位上工作 还在特定的团队 特定的组织中工作 人能否取得高绩效的关键 在于中高层管理人员能否做到 事和 人与职位的和谐 心和 人与内心驱动力的和谐 与 人和 人与团队 组织的和谐 因此 应当充分考虑事和 心和 人和的要求 设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法 胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合 价值理念 工作风格是否与组织文化 发展阶段和团队成员契合 所言 所做是否与所想 所愿契合 主要指工作意愿和内心驱动力因素 佐佑顾问 三和模型 建立胜任力素质模

14、型的关键点 历史 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查 BEI 特尔菲等方法 分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素 现实 通过分析管理者职位职责与工作环境特点 明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素 未来 通过分析组织的战略规划与管理要求 明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素 外部 通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库 明确基于外部市场竞争的管理者素质要素 组织战略规划管理要求 职位职位职责工作环境 人员工作行为工作技能 胜任力素质模型 历史 现实 未来 外部标杆素质模型 外部 综合历史 现实 未来 外部四个分析维度 建立管理者胜任力素质模型 基于BEI专业访谈的信息编码

15、 CODING 示例 准确把握影响决策的关键因素 阐明问题的实质 在作出高风险的重大决策之前 通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要 采取有针对性的激励措施 倡导对结果负责 追求高绩效的文化氛围 理性决策 引导激励 胜任力模型建立方法BEI访谈示例 访谈主题1 对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2 对现在工作的访谈岗位的关键工作职责 工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作 上级对工作成果的绩效产出要求 在客户满意方面到达成哪些指标 3 基于关键工作职责的成功 失败关键行为阐述 请每个人至少准备二至三个关键行为事件 相应要求是什么任务 任务发生

16、的背景 谁是您实施行为的对象 他有什么样的要求 当时您所处的工作环境等等 谁具体实施了行为 谁参与了此件工作 我做了什么 您完成的具体行为 我说服了客户 如何说服 具体的过程 包括您当时的想法 感觉和行为 最后的行为结果 上级与客户的直接评价 支持您采取具体行为所必备的知识 胜任力 态度要求注意事项 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景 具体的工作任务 具体的行为 想法 感受 行为的最终结果 胜任力模型建立方法关键产出分析法示例 找出岗位序列的关键任务要项 分析步骤 要点1 要点2 要点3 输出 明确岗位序列的关键价值产出 分析岗位序列的工作特定环境 分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为 分析该行为所包含的胜任力素质要项对胜任力素质进行分级描述 胜任力素质要项定义示例 概念把工作当做是自己的生意来经营 从各个角度考虑如何节约和降低成本 进行合理的投资 追求资源最大化利用的一种特质 是从收益和产出的最大化的角度上 追逐降低成本 创造最大的效益 核心问题 这个员工是否对成本问题敏感 是否在工作中不断追求成本的降低 是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用 负面表