《精编》激励的原理综合分析

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1、1 激励的概念与对象激励与行为激励产生的内因与外因人性假设需要的管理学意义 第一节激励的原理 2 一 激励的概念与对象 激励的概念 激励的对象 3 1 激励的概念 激励是指影响人们的内在需求或动机 从而加强 引导和维持行为的活动或过程 4 2 激励的对象 激励的对象主要是人 或者准确地说 是组织范围中的员工或领导对象 激励的对象受到多种因素的影响 正确认识激励的对象 有助于体现领导的管理学职能 从激励的内涵看 意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发 认识员工的组织贡献行为 即 认识到人的行为是由动机决定的 而动机则是由需要引起的 5 动机理论 说明人采取行为的原因动机是导致人采取

2、行动的内在力量 有了动机 组织个体才会通过高水平的努力而实现组织目标的愿望 而这种努力应能满足个体的某种需要 动机的来源 人的内在需要 需要是人对某种目标的渴求 欲望 当人的需求未得到满足时 他会有采取行动的动机 6 动机产生以后 人们就会寻找能够满足需要的目标 而目标一旦确定 就会进行满足需要的活动 从需要到目标 人的行为过程是一个周而复始 不断进行 不断升华的循环 通过认识激励的对象 可以认识到 需要是人类行为的基础 不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为 需要 满足 反馈 动机 行为 目标 引发 导致 达到 实现 产生 人类行为的基本模式 7 激励的目的人们选择并加入某个企业 在企业

3、中被置于一定的岗位 为履行组织任务 实现组织目标而工作 这一过程之所以能实现 是因为从个人看 该组织具有满足他特定需要的现实功能 从组织来看 则确认个人能够胜任组织任务 而且组织也的确能够通过组织目标的实现 满足其个人要求 个人通常希望组织能满足其更多的需求 而组织则常常要求组织成员付出更多努力 只有这两方面结合起来 才有可能有效地实现组织目标 因此 激励的目的在于从既定的组织目标出发 寻求组织与个人在目标 行为上的内在一致性 从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环 8 二 激励与行为 激励是组织中人的行为的动力 而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程 无激励的行为 是盲目而无意识的

4、行为 有激励而无效果的行为 说明激励的机理出现了问题 例如 领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率 但结果可能有效 也可能无效 因为在一定的环境下 员工可能更愿意保持以往的工作日 希望提高薪水 而不是增加闲暇支出 这说明 激励与行为也有匹配的问题 9 三 激励产生的内因与外因 激励产生的原因 可分为内因和外因 内因由人的认知知识构成 外因则是人所处的环境 从而激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数 显然 激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解 并使其达成一致 创造条件满足员工的需求 改善个人的行动的环境 借助各种激励方式 减少阻力 增强驱动力 引导员工行为 提高员

5、工的工作效果 10 2 社会人 假设与激励 人性善 不只关心金钱 更看重人与人之间的和谐关系 激励 通过满足人的心理需求 如尊重 良好的人际关系等 以期调动人的积极性 11 3 自我实现的人 假设与激励 表现才能 实现自身价值 乐于工作 能够自觉将个人目标与组织目标统一起来 主动接受工作任务 工作不需要监督和控制 激励 挑战性的工作 压担子 给权利 12 4 复杂人 假设与激励 多样化的需求 激励 权变 13 5 文化人 假设与激励 组织中的人是有思想 有情感 有价值观的人 人的心理和行为归根结底是由人的价值观决定的 人的价值观 责任感及人们在工作中的行为表现 与他长期以来所受的文化熏陶有关

6、营造良好的组织文化环境氛围 14 五 需要的管理学意义 从领导方式看 需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础 领导的目的 是通过他人的活动或投入 实现组织的目标 这种目标应该是下属个体目标和组织目标相结合的产物 因此 组织目标的有效实现 不仅是领导者运用权力影响下属的过程 而且还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程 15 领导者和下属的组织行为 都是一种通过行动来满足未实现的需要的过程 领导者的需要 既可以是缘于对制度权力的渴望 也可能源于实现自我价值的意愿 同样 下属未满足的需要也是多样性的 因此 对员工的激励能否有效 很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足需要的识别 16

7、需求层次理论 双因素理论 ERG理论 成就激励论 X Y理论 第二节内容型激励理论 17 一 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 人的各种需求 18 人的需要是分层次的 呈阶梯式逐级上升 需要的存在是促使人产生某种行为的基础 当某种需要得到满足以后 这种需要也就失去了对行为的唤起作用 19 人是有需求的动物 人的需求表现出轻重层次 人的需要由于重要程度和发展顺序不同 可以形成一定的层次性 只有尚未满足的需求才能影响人的行为 已满足的需求不构成激励因素 只能提供满意感 基本观点 现实意义 帮助管理者认识下属的动机 1 马斯洛的需要层次理论 20 其中生理需要

8、和安全需要称为 基本的低层次的需要 社交 尊重和自我实现需要称为 发展性的较高级需要 21 马斯洛需要层次理论在我国工商企业中的应用 22 各阶层的需要层次 23 优点 提供了一个比较科学的理论框架 成为激励理论的基础 指出了人的需要是从低级向高级发展的 并指出了每一种需要的具体内容 将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义 缺陷 对需要5个层次的划分过于机械 分析过于简单 缺乏实证基础 评价 24 二 奥尔德弗的 ERG 理论 人的需要包括 生存需要 相互关系的需要 成长需要 与马斯洛理论的区别 提出了挫折回归假设 25 二 ClaytonP Alderfer的 ER

9、G 理论 是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的 认为人的需要可归结为生存需要 existence 关系需要 relation 和成长需要 growth 三种 26 生存需要 是指人全部的生理需要和物质需要 与需要层次论中的全部 生理 需要和部分 安全 需要相对应 关系需要 是指人在工作中相互间的关系和交往的需要 与需要层次论中的部分 安全 需要 全部 社交 需要和部分 尊重 需要相对应 成长需要 是指个人自我发展和自我完善的需要 与需要层次论中的部分 尊重 需要和全部 自我实现 需要相对应 27 人是一种永远不知满足的高级动物 人的多层次 复杂多变的基本需要及其满足状态 是管理激励应关

10、注的核心或焦点 成就需要理论和马斯洛需求理论关系图 28 主要观点 在同一层次上 少量需要满足后会产生更强烈的需要 较低层次的需要满足得越充分 对较高层次的需要越强烈 较高层次的需要满足得越小 低层次的需要则更强烈 29 为何说ERG理论较马斯洛需要层次理论更全面地反映了社会现实 ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次 且与马斯洛需要层次理论相对应 ERG理论认为人可能同时受到多种需要的激励 明确提出了 气馁性回归 的概念 30 挫折 倒退 要素 31 三 麦克利兰的成就激励论由美国管理学家大卫 麦克兰 DavidMcClelland 提出的 后天需要理论认为 在人的一生中 有些需要是靠后

11、天获得的 人们不是生来就有这些需要的 而是通过生活经验能够学习的 这些需要包括 成就的需要 依附的需要 权力的需要 32 三 麦克利兰的成就激励论 麦克利兰提出 人在生存需要得到满足后 最主要的需要有三种 高归属需要的人喜欢安定 保险系数高的工作和稳定的环境 高成就需要的人追求卓越 喜欢挑战 高权力需要的人喜欢承担责任 努力影响他人 喜欢处于竞争性环境和令人重视的地位 这类人只关心个人目标的实现 33 有强烈的成就感需要的人 是那些倾向于成为企业家的人 他们喜欢比竞争者把事情做得更好 并且喜欢冒商业风险 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人 容易登上职业生涯的顶峰 但其职位或组织层次

12、相对较低 成就感需要的人通过任务的本身而获得满足有强烈的依附感需要的人 是成功的 整合者 他们的工作是协调组织中几个部门的工作 整合者包括品牌管理人员和项目管理人员 他们必须具有过人的人际关系技能 能够与他人建立积极的工作关系 喜欢合作而非竞争 希望沟通与理解有强烈的权力需要的人 更有可能随着时间的推移而逐步晋升 通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足 34 四 赫茨伯格的双因素理论 影响人的工作动机的因素分为两类 能够使员工感到满意的因素叫激励因素 会使员工感到不满意的因素称为保健因素 35 赫茨伯格认为 影响人们行为的因素主要有两类 保健因素 是指那些与人们的不满情绪有关的因素

13、是同工作环境和条件相关的因素 如 企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生 处理的好可预防和消除这种不满 但它不能起激励作用 只能起到保持人的积极性 维持工作现状的作用 36 激励因素 能够促使人们产生工作满意感的因素 激励因素主要包括以下内容 1 工作表现机会和工作带来的愉悦 2 工作上的成就感 3 由于良好的工作成绩而得到的奖励 4 对未来发展的期望 5 职务上的责任感 37 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 激励因素 保健因素 双因素理论的特点 赫茨伯格认为传统的满意 不满意的观点是不正确的 满意的对立面

14、是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 38 需求层次理论和双因素理论的关系 赫兹伯格的 忠告 如果企业缺乏工作方面的 激励因素 将会导致员工把注意力放在对 保健因素 的追求上 而企业对保健因素的改善 又只能起 临时止痛 的作用 所以 管理者应致力于从工作中开发激励因素 39 对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素 管理者应运用各种手段 如调整工作的分工 实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣 千方百计地使员工满意自己的工作 在不同国家 不同地区 不同时期 不同阶层 不同组织 乃至每个人 最敏感的激励因素是各不相同的 应灵活地加以确定 40 有一家企业 每年春节 老板会额外给员

15、工发放一笔5000元的奖金 但几年下来 老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用 因为员工在领取奖金时的反应相当平和 每个人都像领取自己的薪水一样自然 并且在随后的工作中也没有人会为这5000元表现得特别努力 既然奖金起不到激励作用 老板决定停发 加上行业不景气 这样做也可以减少公司的一部分开支 但停发的结果却大大出乎意料 公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定 有些员工明显情绪低落 工作效率也受到不同程度的影响 老板很困惑 为什么有奖金的时候 没有人会为此在工作上表现得积极主动 而取消奖金之后 大家都不约而同地指责抱怨 甚至消极怠工呢 保健 激励双因素理论案例 41 观点 一个管理者关于人性的观

16、点是建立在一组特定的假设之上的 他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为 五 XY 激励措施 胡萝卜加大棒 42 激励措施 促进员工工作动机 如参与决策 提供有责任性和挑战性的工作等 2 Y理论 43 3 超Y理论 J J 莫尔斯和J W 洛希 1 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的 这种愿望和需要可以分成不同的类型 2 不同的人对管理方式的要求是不一样的 3 组织的目标 工作的性质 职工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响 4 当一个目标达到以后 可以激起职工的胜任感和满足感 使之为达到新的更高的目标而努力 44 人性研究的发展变化并不意味着原先的观点被全盘否定 只要外部客观条件没有完全消失 原来的观点都有一定的适用性 问题的关键不在于你是属于X理论还是Y理论的经理 而是哪种管理风格能给员工带来最大的动力 4 威廉 大内 45 第三节过程型激励理论 期望理论公平理论 46 M为激励强度 即促使个人为实现组织目标而努力的程度 1 M 1E为期望值 即个人对付出努力后能达到组织所期望工作绩效水平 组织目标 的主观概率 0 E 1I为工具值 即个人达到组织期