《精编》激励机制与激励技巧

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1、 激励机制与激励技巧 目录 一 激励体系 原则与精神激励形式二 激励理论三 企业常用激励方式四 案例分析 激励体系 依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感 给予机会职业发展持续培训参与管理 健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度 营造文化企业精神企业目标企业风气 一 激励体系 原则与精神激励形式 目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则及时性原则 激励的原则 一 激励体系 原则与精神激励形式 激励形式 精神激励 目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励 榜样激励感情激励表扬激励 文化激励形象激励 一 激励体系 原则与精

2、神激励形式 1 需求层次理论 马斯洛 2 双因素理论 赫兹伯格 3 期望理论 弗罗姆 4 公平理论 亚当斯 5 强化理论 斯金纳 6 当前若干激励实务 二 激励理论 1 马斯洛的 需求层次理论 自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要 较高级的需要 从内部使人满足 较低级的需要 从外部使人满足 二 需要层次与管理对策 2 激励的双因素理论 激励因素 增加满足感的因素保健因素 减少不满足感的因素 与工作工作内容有关的因素 与工作环境有关的因素 M V E M 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的

3、吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 3 期望理论 4 公平理论 亚当斯 1 内容 人们主观地将他的投入与他人进行比较 来评价是否得到了公平的报酬 对自己劳动报酬的感觉对同事劳动报酬的感觉 对自己劳动付出的感觉对同事劳动付出的感觉 5 强化理论 1 强化理论 斯金纳认为人的行为是其所受刺激的函数 2 强化理论的类型正强化 奖励 表扬等负强化 惩罚 漠视 冷处理等 缺点 忽视了诸如目标 期望 需要等个体要素对员工工作积极性的影响 当行为的结果对他有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果对他不利时

4、 这种行为就会减弱或消失 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进 分阶段设立目标 及时给予强化 及时反馈 绩效工资分红员工持股计划 ESOPs 总奖金知识工资灵活的工作日程 6 当前若干激励实务 三 企业常用激励方法 1 物质激励2 培训激励3 精神激励4 目标激励5 参与激励6 情感激励 7 信任激励8 晋升激励9 荣誉激励10 榜样激励11 挫折激励1 权力激励 1 物质激励 常用的激励方法 常用的激励方法 2 培训激励 常用的激励方法 3 精神激励 常用的激励方法 4 目标激励 常用的激励方法 5 参与激励 常用的激励方法 6 情感激励 常用的激励方法 7 信任激励 常用

5、的激励方法 8 晋升激励 常用的激励方法 9 荣誉激励 常用的激励方法 10 榜样激励 常用的激励方法 11 挫折激励 常用的激励方法 1 权力激励 四 案例分析 1 徽州渔翁2 两熊赛蜜3 林肯电气公司的按件计酬与职业保障 徽州渔翁 案例1 清江渔舟是徽州一道明丽的风景线 岸边三户渔家各有一只小舟 数只鱼鹰 商界旅游团前去参观 导游介绍 这三家中一家致富 一家亏损 另一家最惨 鱼鹰都死了 只能停业 商界来客细问原由 导游说 原因就出于扎在鱼鹰脖子上的细铁丝上 致富的渔翁给鱼鹰捆的铁丝圈不紧不松 不大不小 鱼鹰小鱼吞下 大鱼吐出 亏本的那家的圈捆得过松过大 本可卖钱的鱼也让鱼鹰私吞了 而最惨的

6、渔家自以为精明 把鱼鹰的脖子扎得又紧又小 结果事与愿违 饿死鱼鹰 血本无归 商界人士听罢 感叹不已 到底是徽商故乡 处处可闻商道 用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问 捆的太紧 把鱼鹰勒死了 就无法捕鱼了 捆的太松 大鱼 小鱼全都被鱼鹰吃掉了 渔翁什么都没得着 只有捆得不松不紧 才能有双赢的结果 这其中就要讲究个 度 管理启示 员工是企业的第一生产力 是为企业创造价值的元素 如果把企业比做小船 那么 员工就是载舟之水 如何有效的激励员工 是领导者的一门必修课 激励不当有以下两种 1 激励不足 现在流行一种 企业抠文化 的说法 企业为了节约成本 以低薪招收雇员 福利待遇 在这里一切免谈 可想而知 员工

7、的心里是什么滋味儿 没有激励 自然也就没有动力 工作时学习充电 为的就是有朝一日跳槽 另投明主 员工的付出得不到应有的回报 企业也就失去了凝聚力 如同一盘散沙 这样的企业 表面上看 是节约了不少的成本 可是创造的价值清算了吗 做企业 目的是创造更多的价值 而不是千方百计的克扣员工的劳动所得 这是方向性的错误 把创造财富的员工都 饿死了 这样的企业是不会基业长青的 罗伯特说过一句话 我不是因为钱多而支付高工资 而是因为支付高工资而有许多钱 这句话道出了员工激励的真谛 2 激励过度 如果企业一味的高薪揽人 也是一种激励不当的表现 员工的薪筹一旦超过其为企业创造的价值 久而久之 就会使企业的效益产生

8、负增长 造成 坐吃山空 的局面 而且 给员工超出自己能力范围的高薪 会增长员工的骄奢心理 从而过高的估计自己 形成不服从领导的指挥 唯我独尊的思想 这是非常危险的 结语 激励员工是一门学问 激励不到位不可以 激励过度也不行 关键是如何把握这个 度 首先要做到完全了解你的下属的能力 分层次激励 其次要了解你的下属的需求 合理的支持 不合理的要求坚决不能同意 最后 讲求激励的实效 激励 不光是金钱方面 还包括褒奖 认同 放权等多种方式 只要效果好 哪种激励方式都是可行的 案例2 两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑

9、熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让它的蜜蜂比赛访问量 棕熊与黑熊想得不一样 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 于是它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采

10、花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 一年过去了 两只熊查看比赛结果 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 黑熊的评估体系很精确 但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量 都不采太多的花蜜 因为采的花蜜越多 飞起来就越慢 每天的访问量就越少 另外 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争 由于奖励范围太小 为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息 蜜蜂之间竞争的压力太大 一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息 比如某个地方有一片巨大的槐树林 它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享 而棕熊的蜜蜂则不一样 因为它不限于奖励一只蜜蜂 为了采集到更多

11、的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅觉灵敏 飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜 将其酿成蜂蜜 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励 但其他蜜蜂也能捞到部分好处 因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步 激励是手段 激励员工之间竞争固然必要 但相比之下 激发起所有员工的团队精神尤显突出 案例3 林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元 拥有2400名员工 形成了一套独特的激励员工的方法 该公司90 的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料 林肯电气公司的生产工人按件计酬 他们没有最低小时工资 员工为公司工作两年

12、后 便可以分享年终奖金 在过去的56年中 平均奖金额是基本工资的95 5 近几年经济发展迅速 员工年均收入为44000美元左右 远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平 公司自1958年开始一直推行职业保障政策 从那时起 他们没有辞退过一名员工 当然 作为对此政策的回报 员工也相应要做到几点 在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定 而且要接受工作调换的决定 有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量 而不得不调整到一个报酬更低的岗位上 林肯公司极具成本和生产率意识 如果工人生产出一个不合标准的部件 那么除非这个部件修改至符合标准 否则这件产品就不能计入该工人的工资中 严格的计件工资制

13、度和高度竞争性的绩效评估系统 形成了一种很有压力的氛围 有些工人还因此产生了一定的焦虑感 但这种压力有利于生产率的提高 据该公司的一位管理者估计 与竞争对手相比 林肯公司的总体生产率是他们的两倍 该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一 前不久 该公司的两个分厂被 财福 杂志评为全美十佳管理企业 案例思考题 1林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性 2为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作 3你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论 1 公平理论 表现在生产工人工资采取按件计酬 同时公司的奖金制度有一整套计算

14、公式 全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩 这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来 意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量 而与所占据的职位无关 另一方面也体现出产量与质量进行挂钩 确保高产量同时实现高质量 否则员工的奖金会受到影响 无疑这也是一种水平 2 期望理论 大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬 丰厚的奖金和较好的职业保障 毫无疑问 林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西 它们是那么地富有吸引力 而且员工加以努力都能实实在在地得到 公司58年起从未辞退过一名员工 即使是经济萧条时期 公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平 这些都是期望理论具体运用的真实写照

15、3 目标设定理论 从员工来讲 按件计酬给员工自身确定目标带来了便利 它不是大锅饭 限制个人能动性和积极性发挥 从公司来讲 公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障 当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提 4 激励保健理论 其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素 经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人 而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工 这种方式自然使员工具有职业安全感 社会归属感 从而更激励他们加倍努力工作 1林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性 2为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作 从理论上讲 当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标 结

16、果对于员工极具吸引力 且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标 取得相应的效果时 那么激励就是成功的 有效的 实际上 员工也都是些普通大众 更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称 同身边人比是否公平 而无论是公司设定的分享 年终奖金或高职业保障政策 还是取消最低小时工资的按件计酬制 对大多数员工都称得上公平 且大家付出一定的努力都能达到 实现 所以 长期以来 林肯公司能有效地激励员工工作 3 激励导致成本增加 公司管理层尽管十分强调成本意识 但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能 从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去 与管理层的激励目标相违背 4 激励也会降低员工的士气 按件计酬的工作制度 稳定的职业保障政策 多年来高于社会平均水平的年工资收入等 给员工形成一种固定的印象 那就是身在林肯公司便意味着一切 只要达到个人所期望的目标 便不愿激发更多的潜力 事实上 管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标 期望员工充分发挥个人的才能和专长 以使公司整体目标更好地实现和提高 但大多数员工不自觉地辜负了这一点 管理层知悉又该