《精编》战略管理课件2

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1、 战略 颜煜宇 yanyy 1 2 21世纪经理们头疼的问题 天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5 10 地板越来越高人力成本 物资 原材料等运营成本逐年上涨约5 20 生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 1 3 困惑一 战略管理的逻辑面对许多的机会 不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张 不知道什么时候应该停下来困惑二 战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图 不能站在管理者的角度来思考他们的工作 面对市场的变化 下属显得非常低能 困惑三 战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论 总觉得无法解决自己的战略问题 在

2、中国不规范的市场上怎样进行战略管理 困惑四 战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力 企业还是原地踏步 看着其它企业由小到大迅速发展 难道这仅仅是运气 中国企业发展中的困惑 1 4 中国企业普遍出现了战略危机 要不要多元化 要不要上市 靠自己内部提升产能 或是兼并 还是战略联盟 强化自己的那一块 怎么摆脱同质化竞争 降价 1 5 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率 资源创业者的角色组织结构 如果回答 否 如果回答 是 企业家的三大问题 1 6 第一章战略管理导论 一 战略管理导论 颜煜宇 1

3、7 企业在市场经济 竞争激烈的环境中 在总结历史经验 调查现状 预测未来的基础上 为谋求生存和发展而做出的长远性 全局性的谋划或方案 企业战略管理 企业为实现战略目标 制定战略决策 实施战略方案 控制战略绩效的动态管理过程 一 什么是企业战略 1 8 战略回答三个问题 能做什么 拟做什么 如何做好 1 9 1 10 二 企业战略的特征 企业战略具有全局性 企业战略最根本的特征 企业战略具有长远性 谋求企业的长远利益 企业战略具有纲领性 洞察方向 原则性和概括性 企业战略具有抗争性 应付环境的威胁 压力和挑战 企业战略具有风险性 基于未来的不确定性 1 11 三 战略管理要素 安索夫 H I A

4、nsoff 1 12 三 战略管理要素 企业成长方向协同效应 企业战略要素 企业战略 竞争优势 产品与市场领域 成长方向 协同效应 获利能力的保证 获利能力的范围 获利能力范围的扩展方向 总体获利能力的潜力挖掘 1 14 四 战略管理层次 公司战略 CorporateStrategy 首席执行官 总经理 竞争战略 SBUStrategy 财务 营销 R D 生产 人力资源 信息系统等主管 职能战略 FunctionalStrategy 工厂经理 销售经理 生产和部门经理等 应该做什么业务和怎样做这些业务 在给定的产品 市场上怎样实现可持续竞争优势 按职能分解的竞争战略 成长型战略稳定型战略紧缩

5、型战略混合型战略 成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略 市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略 1 15 五 战略管理过程 战略定位 战略行动 战略选择 期望和目标 能力 业务单位战略 环境 资源和能力 公司层面战略 发展方向和方法 管理变革 组织 1 16 01 战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定 02 战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择 03 战略实施战略实施战略控制 战略分析 战略实施 战略制定 五 战略管理过程 1 17 五 战略管理过程 1 18 六 不同情况下的战略管理 小型企业跨国公司制造和服务公司公共事业机构非盈利组织专业组

6、织 1 19 第二章外部环境分析 二 外部环境分析 颜煜宇 1 20 战略管理过程模型 1 21 1 22 一 宏观环境分析 1 23 全球化因素 中国 机会与威胁随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会 几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增 2003外国对华年直接投资量达到600亿美元 目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括 较差的基础设施对自然环境的保护关注程度不高法律制度尚不健全腐败现象对专利 版权 商标和企业标志的尊重不够伪造和侵权现象合同缺乏法律效力缺乏普遍接受的会计准则 1 24 香港的战略位置 1 25 现有竞争者现有企业之间的争夺 上游企业供应方

7、 下游企业购买方 潜在进入者 替代品威胁 进入者的威胁 替代品或服务的威胁 供方讨价还价实力 买方讨价还价实力 二 五种力量模型 1 26 不同产业的竞争程度 2003年 美国 1 27 不同产业的竞争程度 中国 1 28 准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护 规则各国之间的资本流动关税 外汇向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定 或存储 成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品

8、的有效性购买者的转换成本替代品价格价值 供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量 成本与利润的贡献信息的掌握程度 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度 1 29 准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护 规则各国之间的资本流动关税 外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争集中行业增长固定 或存储 成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍

9、资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值 供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性 1 30 宏观环境与行业环境 政治和法律环境 技术环境 社会环境 人口环境 经济环境 1 31 新趋势的预测效果 新的趋势

10、全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并新一代饮料来自分销的新压力 折扣商店 自贴商标 未来的产业利润 SUBSTITUTES COMPLEMENTS POTENTIAL ENTRANTS 潜在 进入者 替代品 互补品 BUYERS 购买者 SUPPLIERS 供应商 产业内的竞争 1 32 三 战略集团 指在产业中同样的战略领域 遵循着相同或类似战略的公司群体 战略领域包括技术领先程度 产品质量 定价策略 销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型 GroupA产品线狭窄制造成本较低高质量服务高价格 GroupD产品线广泛中间制造成本低服务水平低价格水平 GroupC中等产品线适中制造成本中间服务适

11、中价格 GroupB全面生产线低制造成本良好服务适中价格 主要家用电器行业的战略群体 1 33 主要家用电器行业的战略群体 GroupA产品线狭窄制造成本较低高质量服务高价格 GroupD产品线广泛中间制造成本低服务水平低价格水平 GroupC中等产品线适中制造成本中间服务适中价格 GroupB全面生产线低制造成本良好服务适中价格 1 34 美国制药产业的战略集团 普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN 专利药物集团默克辉瑞礼来 研发费用 价格 高 高 低 低 生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位 低研发费用和低价格低风险 低回报的策略 研发

12、生产专利性药物研发和开发新的 有专利的 突破性的药物竞争定位 高额研发费用和高价格高风险高回报战略 1 35 MBA教育行业的战略集团 1 36 1 37 公司内部培训 国际化 远程培训 1 38 四 波特竞争对手分析模型 竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗 竞争对手将作什么行动或战略转变 竞争对手那里易受攻击 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复 竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争 什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面 竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想 反应的可能性 时间 性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项 1 39 三

13、角分析模型 1 40 三维分析模型 1 41 五 市场信号 竞争对手直接或间接的表明其战略意图 动机 目标 内部资源配置 组织及人事变革 技术及产品开发 销售举措及市场领域变化的活动信息 市场信号形式事前预告事后宣告竞争对手对产业的公开讨论竞争者对自己行动的讨论和解释比较竞争对手采用的竞争方式交叉回避 1 42 六 顾客分析 谁是顾客 他们在那里 他们看重什么 他们通过什么购买 能够买多少 企业 应让他们得到多少利益 1 43 需求分析 负需求无需求潜在需求下降需求不规则需求充分需求过量需求有害需求 1 44 购买者行为分析 消费者购买行为分析影响消费者行为的因素文化因素个人因素心理因素社会因

14、素消费者购买决策过程问题认识 信息收集 评估选择 购买决策 购后行为产业购买者行为分析购买角色 发起者 使用者 影响者 决定者 批准者 采购者 控制者产业市场购买类型 直接再购 修正再购 新购影响产业市场购买行为的因素 环境因素 组织因素 人际因素和个人因素 1 45 顾客让渡价值 1 46 第三章内部环境分析 三 内部环境分析 颜煜宇 1 47 战略管理过程模型 1 48 一 企业经营资源 有利产业结构和竞争优势的根源 效率 产业结构与竞争优势 经营资源 资料来源 韩 张世进 全球竞争时代的战略管理 1 49 二 价值链 ValueChain 分析 企业用来设计 生产 营销 供货以及对产品起

15、辅助作用的各种活动的集合在这一链条中 开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值 其基本步骤为将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程确定各个活动的成本 可以是时间的成本 也可以是货币成本 通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势 将成本数据转换成特定形式的信息 资源是体现在价值链上的 能够创造价值的资源才是有用的资源能力体现在价值链的运转上 能够使价值链增值的能力才是战略能力 1 沃尔玛公司通过实行严格的库存控制 批量采购产品和优质用户服务而建立了强有力的价值优势 2 戴尔公司则在价值链的分销站进行激烈的竞争 更多地通过直销获得价值优势 1 50 S

16、upportactivities InboundLogistics Operations OutboundLogistics Marketing Sales Service Procurement 采购 FirmInfrastructure HumanResourceManagement TechnologyDevelopment R D PrimaryactivitiesMichaelPorterValueChain 1 51 两家啤酒公司的价值链 1 53 价值链体系 供应商价值链 企业价值链 顾客价值链 经销渠道价值链 我们可以就以下问题作出更好的选择 对某项业务活动或某个零部件 组织是自己完成还是外包 这是外购决策问题 在价值链的各个环节上 谁可能是最好的合作伙伴 与每个合作伙伴发展什么样的关系 是供应商 一体化还是战略联盟 1 54 三 资源审核 资源审核的基本方法和审核要求是 价值链分析法 基本资源 基本能力 独特资源 核心能力 与竞争对手相同或者易与模仿 优于竞争对手且难与模仿 能力 资源 1 55 财务能力分析 1 56 财务比率趋势分析 1 57 营销能力分析 产品竞