《精编》建设部建筑业企业职业经理人培训行业特点

《《精编》建设部建筑业企业职业经理人培训行业特点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》建设部建筑业企业职业经理人培训行业特点（155页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、建筑企业职业经理人与建筑企业管理的行业特点 2004年杰克 韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛 实行职业经理人制度的背景 融入国际社会行业发展的需要个人占领先机 建设部副部长黄卫 建筑企业资质管理制度转向以人才管理为核心 两个弱化 两个强化 两个 弱化 即弱化对企业注册资本金的关注 弱化对企业拥有的机械设备的关注 两个 强化 即强化对企业建立诚信体系的要求 强化对企业专有技术和科技创新能力的要求 诸多 师 与职业经理人的区别 一个成功的项目经理要做的事情把复杂的事情简单化把简单的事情标准化把标准的事情流程化把流程的事情规范化把规范的事情表格化把表格的事情软件化把软件的事情图像化 职业经理人概论建筑企

2、业项目管理改革理论与实践投资管理体制与代建制建筑企业法人治理结构 主要内容 第一部分职业经理人概论 定义 职业经理人建筑企业职业经理人是以经营管理建筑企业为职业的复合型人才 具有从事建筑行业的实践经历 有良好的职业道德和职业素养 能够运用所掌握的职业知识和能力 从事建筑企业经营管理工作的人员 关键词 复合型 实践经历 道德修养 职业素质 经营管理良好的外语 丰富的国际市场经验 职业经理人的职业内涵 角色定位 1 职业人 贵在职业 而非官位 2 市场人 是自由的 可以选择和流动 市场价值是职业经理人的生命 3 专业人 有专业定位 是专业化的经营和管理人 而并非 经理 足球教练 米卢 漫画 足球教

3、练 米卢 4 企业人 熟悉企业制度 掌握企业运作 5 工程人 工程背景 技术基础 工程能力 6 管理人 决策 计划 组织 控制 协调 建筑企业职业经理人具有的特征 建筑企业的优秀人才 以经营管理建筑企业为职业 是从事建筑企业经营管理活动中成长起来的 拥有经营管理建筑企业的知识和才能 依靠经营管理建筑业企业的业绩获得企业出资人和建筑市场的认可 遵循和服从优胜劣汰的市场规则 通过自身的经济活动 开辟市场 满足社会需要 提高建筑企业的经营管理水平 比利时牧羊犬 德国牧羊犬 哪个更好 有这样两个项目 比较典型 A项目 项目经理很谦虚 客户提出的大小问题都给予解决 客户很满意 但项目却拖的时间较长 客户

4、总想把所有的问题都改完再说 已经一再延期 B项目 项目经理盛气凌人 客户提出的问题一般都不解决 客户不是很满意 但项目进度控制的较好 基本能按期完成项目 这两种风格哪个好 建筑企业职业经理人的职业能力要求 建筑企业职业经理人资质认证标准 中 对建筑企业职业经理人的职业能力提出八个方面的要求 一 战略规划能力 二 市场开拓能力 三 经营决策能力 四 团队统帅能力 五 危机应变能力 六 协调沟通能力 七 选人用人能力 八 学习创新能力 战略规划能力 能根据企业的环境和资源 制定企业发展目标 能根据企业发展目标 制定企业的发展战略和阶段实施策略 能综合处理信息 评估企业的竞争力 能培育企业的核心竞争

5、力 斯沃琪手表 斯沃琪手表 市场开拓能力 善于准确把握企业的市场定位 建立对接市场的营销网络 成片开发市场 善于捕捉和掌握市场信息 善于甄别信息的真实性 善于开发潜在的市场 善于创造和推广企业的品牌 扩大企业的市场影响 善于开展公关活动 制定谈判策略 击败竞争对手 有效开发市场 经营决策能力 能根据决策的价值和事实要素识别轻重缓急 确定需要决策的问题 能针对问题收集信息并综合分析研究 洞察事物本质 提出决策方案 能采用个人决策和集体决策相结合的方法 发挥集体智慧 选定决策方案 能对决策的执行和监控实施有效管理 对决策结果进行客观评估 团队统帅能力 团队统帅能力 是指善于根据职权的合理分配 建立

6、精干高效的组织运行系统 善于授权和分权 建立工作程序和工作规划 发挥组织的作用 善于凝聚团队 用目标统一团队行动 言传身教 具有说服力 影响力 亲和力和号召力 善于使用检查 总结 考核 奖罚等方法 对下属进行控制管理 需要把握的原则有 1 人性尊严原则2 相互作用原则3 个性差别原则4 有效激励原则 危机应变能力 对危机能有正确的认识 做到未雨绸缪 对环境 形势 政策的变化有正确的判断 及时调整对策 对突发事件有预案 出现危机能保持冷静 及时解决各种冲突 对危机事件能做到举一反三 吸取教训 改进工作 环球嘉年华 环球嘉年华 环球嘉年华 环球嘉年华 环球嘉年华 协调沟通能力 善于协调 能合理调度

7、和使用各种资源 善于组织 有良好的语言表达能力和演讲能力 沟通 能与上级 同级 下级 客户沟通交流 达成共识 善于公关 能与各种社会势力建立良好的关系 寻求合作 实现双赢 职业经理应具备的协调能力 1 管理职能协调2 领导关系和人际关系协调3 经营要素协调4 工作协调5 利益协调6 心理协调7 工作质量协调8 产品或服务质量协调 从协调的时间过程来看 1 事前协调2 事中协调3 事后协调 关于沟通对于项目的期望值不同 产生沟通的需要 建设工程项目管理规范 的新内容 项目沟通 选人用人能力 善于识别人才 没有没用的人 只有安排错位的人 要给下属创造合适的工作岗位 善于选拔任用人才 知人善任 唯才

8、是举 用人不疑 敢于把能人放在关键岗位上 严于考核评价人才 建立正确的绩效考核标准和评估方法 激励人才成长 重于教育培养人才 要做合格的管理者 先做合格的培训师 企业员工离职的九大原因 以下是按顺序排列的1 与上级沟通存在障碍 没有事业发展的空间 2 对自身的工作机会 工作性质以及企业内的人际关系不满意 3 很少得到正面激励 4 受到企业的不良对待 5 在半年以上的时期内所获得的报酬与自身的付出不相匹配 6 没有得到或很少得到培训 7 对企业的发展目标了解太少 或是无法认同 8 企业不能兑现承诺或兑现的承诺差距太大 9 绩效考核方法 考核结果缺乏公正性及合理性 学习创新能力 具有学习能力 不断

9、学习新知识 接受新观念 培养新思维 增强新能力 具有创新能力 保持创新意识 思维 观念要创新 组织制度要创新 产品服务要创新 企业永远要有新追求 新目标 具有改革进取能力 坚持改革 不断进取 能从现状分析问题 改进工作 具有自我管理的能力 合理分配智能和体能 有效管理时间 尊重规则 勇于自我肯定和自我控制 重视个人信用 保持身心健康 中国制造 中国制造 耐克 耐克 建设工程项目管理规范 建设工程项目管理规范 五个创新 第一个创新是行为主体的创新 第二个创新是规范的内容创新 第三个创新是管理模式的创新 第四个创新是职业资格创新 第五个创新是项目管理理论创新 职业经理人的市场化 一现代企业制度的建

10、立是经理人职业化的前提和关键二良好的法制和竞争环境是职业化的保证三建立起职业经理人市场是职业化的方向四学习培训是经理人职业化的必经之途 一 现代企业制度的建立是经理人职业化的前提和关键现代企业制度公司制的主要特征是 完善的企业法人制度 规范的财产组织形式和稳定的法人治理结构 股东以其出资额为限对公司承担责任 董事会聘任公司的经营管理者 公司经理控制经营权 承担出资人资资产保值增值的责任 规范的企业法人治理结构是经理人职业化的关键 公司的决策机构 执行机构 监督机构应当职责分明 各负其责 共同为股东负责 对社会负责 经理人受聘于企业所有者 为企业服务 以经营企业为职业 二 良好的法制和竞争环境是

11、职业化的保证我国的 公司法 和一系列的经济法律法规 已经为经理人的职业化提供了法律保证 对国有企业来说 要把职务化转为职业化 把任命制转为聘任制 给经理人创造职业化的舞台 同时应建立起信用经济 鼓励公平竞争 反对不正当竞争 国际上信用经济的主要做法 一是在立法上对诚信原则给予明确规定 二是企业普遍建立信用管理部门对客户进行信用调查 三是社会建立信用管理体系 四是法律上加强保证 对不守信用者依法惩处 五是舆论监督对违规失信者充分曝光 信用保证也是职业化的保证 三 建立职业经理人市场是职业化的方向形成职业经理人市场的主要条件是 一是政府创造体制条件与市场环境 具备运作平台 二是有一批社会机构 中介

12、组织 具体运作 负责对经理人的培训 测评 业绩评估 资质认证等工作 为用人单位服务 三是企业的体制须不断改革 人才可流动 承认经理人是人力资本 四 学习培训是经理人职业化水平提高的必备条件 第二部分项目管理改革理论与实践 建筑业的生产方式及其变革中国项目管理实施与发展的阶段建设工程项目管理知识体系的确定原则项目管理的管理体系建设工程项目管理的内容国外总承包企业的特点案例 LG工程总承包 建筑企业生产方式及其变革 计划经济体制下建筑业的生产方式 在计划经济时期 我国施工管理体制政企不分 主要弊端可以概括为 三个落后 一是对生产要素的占有方式落后 二是对生产资料的支配方式落后 三是施工企业的生产要

13、素固化 流动方式落后 建筑业生产方式的变革 建筑业成为城市经济体制改革的突破口 引入国际项目管理 推广鲁布革工程经验 建立工程项目管理体系 鲁布革水电站 鲁布革水电站 中国项目管理实施与发展经历了以下阶段1984年 1986年为模仿探索阶段1987年 1993年为试点推广阶段1994年 1998年为深化完善阶段1999年 2002年为提高规范阶段2003年 2005年为国际化发展阶段 建筑业的三个历史时期 以项目管理为代表的生产方式变革的历史时期以建立现代企业制度为代表的制度创新的历史时期以探索职业经理人制度为代表的新的历史时期 建设工程项目管理体系确定原则立足于现有的基础强调中国特色吸收新的

14、知识需要与国际接轨体现总承包运作模式 EPC工程总承包 设计 Engineering 采购 Procurement 和施工 Construction 不是简单叠加功能一体化 效益一体化 责任一体化货物贸易 技术贸易 服务贸易的综合载体 建设工程项目管理的技术要点1 管理程序2 管理模式3 管理制度4 管理计划5 管理责任制 建设工程项目管理的内容前期决策项目管理勘察设计项目管理施工项目管理工程项目监理项目总结评价 国外工程总承包企业的特点借鉴 1 具有工程设计 采购 施工和项目管理全功能 业务范围涵盖工程项目建设的全过程 2 具有与设计 采购 施工全功能相适应的组织机构 一般都设有项目控制部

15、采购部 设计部 施工管理部 试运行 开车 部等组织机构 3 具有较强的融资能力 4 拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平 5 拥有先进工艺技术和工程技术 6 有扎实的基础工作 7 重视职工素质及培训 8 有国际范围的销售网和采购网 9 有高水平的信息管理技术和计算机应用技术 网络计划 网络计划 案例 乐喜金星大厦总承包项目 LG 中建一局建设发展公司 北京乐喜金星大厦项目部 总承包单位 一 LG项目概况 LG项目是一座集写字楼和商铺于一体的高科技 高智能 高品质的综合国际大厦 投资方为韩国乐喜金星集团 大厦坐落于北京市东长安街建国门外 占地面积13021平米 建筑面积151345平米 地

16、面30层 地下4层 高140米 采用双塔联体设计 主楼采用单元式玻璃幕墙 金属幕墙 框架式幕墙 裙房采用石材幕墙 建筑外形与韩国首尔的LG总部外型相仿 是建国门商贸圈一座地标性建筑 LG项目的总承包方为中建一局集团建设发展公司和LG建设组成的联合体 中标合同额7 55亿人民币 合同内容包含所有的工作内容 土方 护坡 全部结构 机电 公共区精装修 幕墙工程等 各个系统的深化设计 国际范围的物资采购 分包分供商的招投标 业主提供部分设备 电梯 配电箱等 不包含 商场出租部分的精装修 合同范围总价一次包死 不予调整 项目于2002年8月8日开工 2005年8月11日全面竣工 工期36个月 无预付款 按照工程进度节点 每4 一付 每次付75 每次的25 累计后做为保留金 占地面积 13021m2建筑面积 151345 08m2地上 30层 96 140 5m 裙房 5层 46 17m地下 4层 24 6m 写字楼面积 80085m2写字楼层高 3 96m商场面积 35680m2停车场面积 20258m2车位 621个 二 组织策划 超前的时间管理 现场实施成功与否 50 在于准备的如何 大的专