《精编》项目成本管理简述

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1、项目成本管理 本讲目标 成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法 成本管理的基本概念CostManagement 成本的基本概念 成本 为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值 项目成本 为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值 名词术语 直接成本 DirectCost 直接可以归属于项目工作的成本 如项目人员的工资 项目有关的差旅费 项目使用的物料等 间接成本 IndirectCost 一般管理费用或几个项目共同分担的成本 如行政 支持人员的工资 税金 保卫费等 可变成本 VariableCost 随生产量或工作量而变 如物

2、料 供应品 项目人员工资等 固定成本 FixedCost 不随生产的变化而变化的非重复成本 如设置费 租赁费 固定资产折旧费等 质量成本 COQ即CostofQuality 为保证质量而付出的成本 预防和评价成本 PreventionandAppraisalCost 为确保产品合格而进行的质量计划 质量控制和质量保证的成本 不满足要求的成本 FailureCost 因产品或过程不符合要求而产生的返工 保修 资源浪费 名誉损失的成本 又称COPQ即CostofPoorQuality 项目阶段与成本节约的可能性 100 约12 设计准备 概念设计 初步设计 技术设计 施工图设计 开始运营 施工 节

3、约的可能性 已耗费的成本 影响成本的因素 工期与成本赶工的额外开销质量与成本COQ特别是COPQ市场价格与成本不可预见的市场浮动 汇率和利率等管理水平与成本预算估算偏低资源计划不周 资金 设备 人员 更改设计太多 增减开支 影响施工进度 不利于控制 承包商没按时交工 供货商不按时发货 范围Scope 时间Time 成本Cost 全生命期成本管理 项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本管理 而应考虑项目全生命期成本的控制和管理 在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生命期成本的考虑 全生命期成本C C1 C2C1 设计 生产项目产品的成本 C2 产品的使用成本 包括操作员 维修 能源消耗等

4、 C2 C2 C2 C2 C1 C1 C1 C1 成本 不同方案 方案比选决策 可行性研究报告背景 技术可行性 经济可行性 环境评价 国民经济评价等项目收益 现金流分析 财务净现值法 NPV 投资回收期法等在整合管理一讲中已介绍 现金流 CashFlow 开发阶段 投资回收期 净利润阶段 运营阶段 成本管理中的现金流控制 项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用投资方要有足够的预算资金控制现金流的关键是保证流入要比流出快 否则就要借款 发生财务费用现金流预测合同支付条款 项目成本管理内容 估算成本EstimateCosts 成本估

5、算的类型 ROM RoughOrderofMagnitudeBE BudgetaryEstimateDE DefinitiveEstimate 成本估算方法 一 类比 AnalogousEstimate 用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础 常用于对项目详情了解甚少时 如作ROM 是一种专家判断参数估算 ParametricEstimate 用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本 其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度 成本估算方法 二 自下而上估算 Bottom UpEstimating 先估算个别工作包或更详细的活动成本 再沿W

6、BS数逐级汇总直到最高层 其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度 三种方法的比较 参数估算法示例 过于简单的模型 现在要修20公里公路 已有历史数据修公路每公里成本约18万元 估算 18x20 360 万元 比较细化的模型 在平地修4车线公路20公里 沥青路面每车线每公里4万元 水泥预制件路肩每侧每公里1 5万元 路面画线每线 单 每公里4千元 估算 4x4 1 5x2 0 4x6 x20 21 4x20 428 万元 储备 Reserve 定义 为减轻成本风险 和进度风险 而在项目计划中预留的资金 或缓冲时间 种类 应急储备 ContingencyReserve 为可预期但不确定的事件 已

7、知的未知 预留的储备 是成本基线的一部分 由项目经理管控 管理储备 ManagementReserve 为未知的未知如项目范围的变更预留的储备 不在成本基线之内 但要加在预算中 项目经理必须获得特殊批准才能动用 估算成本的依据 工具与技术 成果 项目成本管理内容 制定预算DetermineBudget 制定预算 制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程 成本基线不包括管理储备 但成本预算应包括管理储备 成本预算要生成项目资金需求 包括项目总体资金需求和分阶段 如按季度 的需求资金需求基于成本基线 但与成本基线不同阶梯形而不是连续的包括管理储备必要时做资金需求平衡

8、避免阶段性大量现金支出类似资源平衡的办法 可用合同支付条款调整 制定预算的依据 工具与技术 成果 项目成本管理内容 控制成本ControlCosts 控制成本的内容 控制成本是监督项目状态以更新项目预算 管理成本基准变更的过程 包括对造成成本基线变更的因素施加影响 确保变更请求获得及时响应 批准或否决 当变更发生时进行管理 保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金 监督成本绩效 找出与成本基线的偏差 对照资金支出 监督工作绩效 防止不恰当的 未经批准的变更被纳入 就审定的变更 通知有关干系人 把预期的成本超支控制在可接受的范围内 绩效度量分析偏差采取措施 主动控制与被动控制 主动控制实现分析

9、 估计目标偏离的可能性采取预防措施 PreventiveAction 被动控制发生偏离后 分析原因采取改正措施 CorrectiveAction 变被动为主动 采取预防措施防止同样原因再发生 为什么要用挣值管理 EVM EarnedValueMethod举例 计划10天粉刷10间同样的房子 总成本为2000元到第5天末共花了900元 项目成本是不是控制得不错 如果5天只刷了3间呢 如果到第5天末共花了1100元 但刷了6间呢 结论 成本管理不只要看成本 还要看进度需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量 某项过程工期与成本估算如图所示 假设每项活动的成本在活动内是平均分配的 即设计每周

10、6 000元 制造每周10 000元 安装每周8 000元 当前是第8周末 有前8周的实际进度和实际开销的数据 开始挣值分析 用实例详解挣值管理 A设计 4周 C安装 2周 B制造 6周 成本24 000元60 000元16 000元共100 000元 共12周 计划值 PV或PlannedValue 在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计 当前日期 完工预算 BAC或BudgetAtCompletion 实际成本 AC或ActualCost 在某个时间点前实际已发生的费用累计 当前日期 实际进度 当前日期 100 50 0 设计 制造 安装 挣值 EV或EarnedValue 在某个时间

11、点前实际已完成的工作的预算累计未全部完成的活动挣值 活动成本 活动进度 挣值分析法 四个基本概念 PV PlannedValue 计划值截止到当前日期 计划应该完成的工作对应的预算成本AC ActualCost 实际成本截止到当前日期 实际已完成工作的实际成本EV EarnedValue 挣值截止到当前日期 已完成工作对应的预算成本BAC BudgetAtCompletion 完工预算完成整个项目的预算成本 完工时的PV 挣值分析法 两个基本差值 SV ScheduleVariance 进度偏差SV EV PV当前进度是提前 0 还是滞后 0 还是高于预算 0 挣值分析法 三个基本比率 SPI

12、 SchedulePerformanceIndex 进度绩效指数SPI EV PV 1提前 1节约 1超支 到目前为止 一元钱是当几元花的 TCPI ToCompletionPerformanceIndex 完工尚需绩效指数TCPI BAC EV BAC AC 如果不增加预算 今后一元钱要当几元花 挣值分析法 示例 续前例 BAC 100 000在第8周末 PV 64 000AC 68 000EV 54 000SV EV PV 10 000CV EV AC 14 000SPI EV PV 0 84CPI EV AC 0 79TCPI BAC EV BAC AC 1 44 挣值分析法图示 用挣值

13、分析法管理项目 用挣值分析预测完工成本 EAC EstimateAtCompletion 完工估算ETC EstimateToComplete 完工尚需估算 完工成本的三种估算方法 对剩余工作重新估算ETC 估算结果 EAC AC ETC假设过去偏差为非典型ETC BAC EV EAC AC ETC假设过去偏差为典型EAC BAC CPI ETC EAC AC或ETC BAC EV CPI EAC AC ETC 典型与非典型的区别 假设过去偏差为典型 假设过去偏差为非典型 AC PV EV 挣值分析法的局限 偏差经常是由部分活动造成的 挣值分析使用项目的整体绩效数据作管理或预测不一定准确 如示

14、例中偏差发生在制造阶段 不能代表安装阶段的绩效 设计阶段的 贡献 可能掩盖了制造阶段问题的严重性 挣值分析理论上可作完工日期的预测 但不宜使用因为项目完工日期取决于关键路径上的活动 用所有活动的累积数据没有意义 可以对整个项目作挣值分析 也可对某些大的 关键性的工作作挣值分析 预算成本大的 近期内要执行的 偏差大的 80 20定律 帕累托定律 例 80 的财富在20 的人手中 意大利经济学家帕累托在1906年的观察 1940年代美国管理学家朱兰提出80 20定律 并以帕累托命名 80 的项目成本预算用在20 的工作包中 80 的问题源自20 的模块 等 识别这20 对它们作重点分析和监控 可达到事半功倍的效果 事半功倍 PV 1 AC 0 5 EV 2 CPI 4 控制成本的依据 工具与技术 成果 输入 项目管理计划项目资金需要工作绩效信息组织过程资产 工具与技术 挣值分析预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件 输出 工作绩效测量结果成本预测组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目文件 更新 回顾本讲目标 成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法